Bohumil Pokštefl (CEO, Deal Harvest; ex-CEO, Kontentino): Von einem 5-köpfigen auf 50-köpfiges Team, das vor dem Produkt verkauft und von vorne beginnt

Ein Team von 5 gegen 50 leiten

Martin Brath: Ich begrüße jeden Zuschauer und Zuhörer zu einer weiteren Ausgabe von B2B Steak Sauce. Ich habe Bohumil Pokštefl dabei, den Gründer von Deal Harvest, den Gründer von SaaSGarden, war bei Forbes 30 Under 30 und arbeitete sehr lange als CEO bei Kontentino. Bohumil, willkommen.

Bohumil Pokštefl: Hallo zusammen, ich freue mich, hier zu sein.

Martin Brath: Wir freuen uns, dass Sie auch hier sind. Okay, ich würde mit einer Frage beginnen. Sie haben bei einem der am schnellsten wachsenden slowakischen Technologieunternehmen gearbeitet. Das wird wie der Anfang sein, also werde ich damit beginnen. Sie hatten ein Team unter sich, das aus drei Leuten bestand, dann aus zehn, und dann waren es bis zu 50 Leute. Ich würde damit beginnen: Was ist für Sie der Unterschied zwischen der Leitung eines Teams von, sagen wir, 5 Personen, in denen Sie alle kennen und alle zusammensitzen, und einem 50-köpfigen Team, wenn es so gelaufen ist?

Bohumil Pokštefl: Da ich derjenige bin, der antwortet, hat ein Wort bei mir Anklang gefunden, und das ist „hat funktioniert“. Denn wenn jemand „arbeitet“, ist er für mich ein Angestellter, der einige Aufgaben erledigt. Aber ich habe das Gefühl, dass ich es gemeinsam mit diesem ursprünglichen Team aufgebaut habe. Als ich dort ankam, waren es vielleicht fünf Kunden, ich konnte sie an einer Hand abzählen. Das Produkt war im Grunde ein MVP, daher verstehe ich es nicht als „Ich habe für Kontentino gearbeitet“, sondern als eine Art verstorbener Gründer, der es zusammen mit dem Team zu einem relativ erfolgreichen Unternehmen gebracht hat – ohne zu arrogant zu klingen. Was den Unterschied zwischen der Führung eines Unternehmens mit 5 Mitarbeitern und einem mit 50 Mitarbeitern angeht, ist der Unterschied auffällig. Ich habe es am meisten gespürt, als wir etwa 20 Personen waren. Und dann kam COVID und plötzlich muss man sich um Prozesse und Kommunikation kümmern. Dort hatte ich das größte Problem, in der Kommunikation – die Leute wussten nicht, was sie eigentlich taten, was unser Ziel war, was wir lösten.

Und für uns als Management schien es damals ganz einfach, schließlich hatten wir es uns gegenseitig gesagt. Wir wissen, was wir tun werden, und wir hatten auch das Gefühl, dass wir es klar kommunizieren, aber die Zeit und die Situationen zeigten, dass nicht jeder verstand, warum wir was und zu welchem ​​Zweck taten. Das war also der größte Unterschied: Die Kommunikation begann auseinanderzufallen. Denn, wissen Sie, wenn man zusammensitzt – und wir saßen tatsächlich an einem Tisch, damals bei Devine in Triad [unklar im Transkript], hatten wir dort einen kleinen Keller, eine ehemalige Küche, die wir als unser Minibüro eingerichtet haben. Und wir drängten uns um einen Tisch, vielleicht sieben, vielleicht zehn von uns, ich weiß nicht, wie viele wir damals waren. Und wir kamen jeden Tag zur Arbeit. Remote-Arbeit gab es damals noch nicht so, wie sie heute Standard ist, und was auch immer in diesem kleinen Raum gesagt wurde, jeder wusste es. Jeder wusste, was im Produkt, im Marketing, im Vertrieb passierte, wie die Zahlen waren und wie das Unternehmen wuchs.

Und dann haben Sie plötzlich Leute, die weit entfernt sind, und die Kommunikation beginnt zusammenzubrechen. Wir haben außerdem Objectives and Key Results (OKRs) eingeführt, das bekannte Rahmenwerk für die Führung von Teams. Es hat sehr lange gedauert, bis wir es verstanden und richtig genutzt haben. Die Frage ist, ob wir es in diesen Jahren jemals geschafft haben, es richtig zu nutzen. Es war auf jeden Fall eine große Hilfe, ein tolles Tool, aber wenn ich heute ein Unternehmen mit 50 Mitarbeitern hätte, würde ich mir wahrscheinlich ein anderes Framework ansehen, ich würde wahrscheinlich mein eigenes erstellen, und ich habe schon etwas im Kopf, wie ich diese OKRs vereinfachen könnte. Das war also die größte Herausforderung – die Kommunikation, die Klarheit darüber, in welche Richtung wir paddeln.

Frühe Fehler und Verkauf, bevor das Produkt existiert

Martin Brath: Okay, was ist der wichtigste Ratschlag, den Sie sich zu Beginn Ihrer Reise gewünscht hätten?

Bohumil Pokštefl: Der allererste Anfang? Denn ich habe mit 18 angefangen und einen Imbiss im Zlatý Kresk betrieben [unklar im Protokoll].

Martin Brath: Nehmen wir an, Sie haben sich als Account Manager bei Triad angemeldet. Sie wussten also immer noch nicht, was Sie erwartete, aber Sie haben es trotzdem versucht. Welchen Tipp hättest du damals gerne gehabt?

Bohumil Pokštefl: Bei Kontentino habe ich einen ganz klaren Fehler gemacht, und zwar war ich es auch, ich war relativ naiv und hatte bestimmte Annahmen – wie sagt man auf Slowakisch „Annahmen“?

Martin Brath: „Annahmen“ ist in Ordnung.

Bohumil Pokštefl: „Annahmen“ sind in Ordnung, daher hatte ich bestimmte Annahmen darüber, wie wir als Unternehmen und als Miteigentümer funktionieren. Die ganze Zeit über betrachtete ich dieses Unternehmen im Geiste als „naja, es ist mein Unternehmen“. Jeder wusste, dass ich es gemeinsam mit den Menschen aufgebaut hatte, und diese jugendliche naive Rücksichtslosigkeit, zu denken, dass etwas zu mir gehörte, was de facto nicht zu mir gehörte. Aber andererseits wäre Kontentino vielleicht nicht da, wo es ist, wenn es nicht so gewesen wäre. Es war ein gewisser Motivationsfaktor, der mich angetrieben hat. Ich habe dieses Kind von Triad adoptiert und es als mein eigenes Kind angenommen, und das Ergebnis war eine absolute Motivation. Hätte ich vielleicht in einer Realität gelebt, in der die Eigentümerstrukturen etwas anders aufgebaut wären, hätte es vielleicht anders ausgesehen und Kontentino wäre vielleicht viel früher zu Ende gegangen. Aber ich kann Ihnen trotzdem sagen, weil dies ein sehr spezifischer Fall ist, was ich meiner Meinung nach schon früher getan habe, vor Kontentino, als ich versucht habe, Unternehmen zu führen und Start-ups zu gründen, was übrigens alles gescheitert ist.

Ich denke, ich hätte mit dem Verkaufen beginnen sollen, bevor ich überhaupt ein Produkt hatte. Und ich habe auch einen Fehler gemacht, als ich in Amerika ein E-Commerce-Projekt startete, das High-School-Merch – Hoodies, T-Shirts und dergleichen – über E-Commerce-Plattformen verkaufen sollte, denn so funktioniert es, oder funktioniert wahrscheinlich immer noch, in Amerika: Der Trainer oder der Sportlehrer kommt und sagt: Kinder, neues Merch, hier ist ein Blatt Papier, schreibt auf, welche Größen von T-Shirts und Hoodies ihr wollt, bringt mir morgen Geld. Wir sollten alles digitalisieren und online stellen. Und das Problem war, dass wir am Anfang erschreckend viel Geld für die Entwicklung der Plattform ausgegeben haben, als man Shopify hätte nutzen können, das es damals schon gab, und alles schneller und billiger hätte gehen können, und wir eigentlich noch keine Verkäufe hatten. Und als wir dann anfingen, Verkäufe zu verfolgen, stellten wir fest, dass es bei weitem nicht so einfach war, wie wir gedacht hatten.

Das ist vielleicht nicht nur für mich, sondern für alle ein Ratschlag: Lasst uns nicht in der Entwicklung des Produkts verzetteln, sondern es einfach zuerst verkaufen und es dann irgendwie manuell zusammenflicken. Ich habe ein Beispiel, einen Mann, der ein Werkzeug baut, der mit mir im Coworking Space sitzt – oder sagen wir mal so, er sitzt ungefähr in meinem Coworking Space. Er verfügt im Grunde über eine Anwendung, die mithilfe von KI jede beliebige Website für Sie erstellt: Sie geben einige Eingabeaufforderungen und Parameter ein und schon wird eine Website ausgegeben. Aber dieser Typ hat es nur zu etwa 20 % entwickelt. Die anderen 80 % erledigt er manuell, tut aber so, als sei dies die Website. Und er hat Bargeld, ich meine, es bringt ihm Geld ein, und er wird nach und nach an den Punkt gelangen, an dem der Antrag am Ende 80, 90, 100 Prozent erfüllt. Aber er hat bereits eine gewisse Bestätigung des Wertversprechens, des Produkts – es funktioniert für ihn, die Leute sind bereit, dafür zu zahlen, auch wenn das Produkt noch nicht vollständig fertig ist.

Aber es löst das Problem bereits in gewisser Weise. Zusammenfassend lässt sich sagen: Wir verkaufen, bevor wir überhaupt ein Produkt fertig haben.

Produktorientierte Märkte und warum HubSpot an der Spitze bleibt

Martin Brath: Okay, denken Sie, dass das auch dann relevant ist, wenn Sie in einem Markt tätig sind, der normalerweise produktorientiert ist, also bei Kontentino, wo die Leute es ausprobieren wollen, alle Konkurrenten bereits einen Service anbieten, der Ihnen die Möglichkeit einer 14-tägigen kostenlosen Testversion bietet?

Bohumil Pokštefl: Was verkaufsorientiert angeht, stimme ich voll und ganz zu, produktorientiert ist es etwas schwieriger. Es hängt davon ab, womit Sie in einen so gesättigten Raum gehen würden. Wenn ich mit Kontentino und den Hunderten anderen Social-Media-Tools auf dem Markt konkurrieren würde, würde ich mich lieber auf die eine kleine Sache konzentrieren, die diese Tools nicht richtig machen, und diese eine einzelne Funktionalität entwickeln, die das Problem löst. Also noch einmal: Ich werde keinen Koloss bauen, ich werde ein bestimmtes Problem lösen, das die anderen Tools einfach nicht lösen, und es veröffentlichen, also verbringe ich nicht ein Jahr meiner Zeit mit der Entwicklung, sondern vielleicht drei Monate, und ich versuche es noch einmal – und noch bevor ich mit der Entwicklung beginne, würde ich eine Art, nicht einmal Early Access, machen, ich weiß im Moment nicht, wie es heißt, jedenfalls haben wir eine Website mit einer Warteliste veröffentlicht. Ich erstelle einfach eine Warteliste, teste mit Anzeigen, ob überhaupt eine Nachfrage für diese Lösung besteht, erstelle dort die Warteliste, und wenn ich sehe, dass die Leute an der Lösung interessiert sind, dann habe ich einen Hinweis, also versuche ich, sie aufzubauen, da Interesse besteht.

Martin Brath: Sie verkaufen also, bevor Sie das Produkt fertig haben.

Bohumil Pokštefl: In gewisser Weise. Sie treten also nicht direkt in einen gesättigten Markt ein.

Martin Brath: Jetzt haben Sie erwähnt, dass Sie eine Produktnische finden müssen. Ich gehe davon aus, dass wenn Sie Konkurrenten haben, die ziemlich groß sind, diese das Feature später selbst erstellen können. Andererseits können Sie sich so positionieren, dass die Funktion gewissermaßen den Kern dafür ausmacht, wie Ihr Produkt wahrgenommen wird.

Bohumil Pokštefl: Ja, das hängt sehr stark von Ihrer Positionierung ab, richtig, wenn ich eine bestimmte, sehr spezifische Zielgruppe habe, die genau diese eine Funktionalität benötigt, um ihr spezifisches Problem zu lösen, dann wird sie keine Lösung nutzen und dafür bezahlen, die zehn andere Probleme löst, die nicht ihr spezifisches Problem sind. Das ist jetzt sehr verallgemeinert, aber es geht um die Positionierung, und natürlich kann jeder Sie aufbauen – und seien wir ehrlich, SaaS lässt sich heutzutage leicht reproduzieren – „Geben Sie mir Geld und ich baue Ihnen in anderthalb Jahren, vielleicht früher, einen zweiten HubSpot.“ Daher ist es meiner Meinung nach irrelevant, darüber zu sprechen, wie vertretbar Ihre Technologie auf dem Markt innerhalb eines SaaS-Unternehmens ist.

Martin Brath: Wie es einem Unternehmen wie HubSpot gelingt, an der Spitze zu bleiben, muss man sich fragen.

Bohumil Pokštefl: Denn es ist bereits wie Coca-Cola, es ist ein bekannter Name, sie haben ihre Marke aufgebaut, HubSpot hat ihr Schwungrad, ihre Inbound-Methodik, sie bewegen auch den Markt in Bezug auf Methoden und Marketingansätze, sie sind führend, sie sind der Vordenker in dieser Branche, es geht also weniger um das Produkt als vielmehr um Vertrauen und darum, dass Sie HubSpot nutzen möchten, weil es für Sie die Nummer eins und oberste Priorität hat. Deshalb halten sie fest, auch wenn es möglicherweise bessere Lösungen als HubSpot gibt. Ja.

Druck, Ego und die Arbeit mit einem Coach

Martin Brath: Okay, lassen Sie mich einen Schritt zurückgehen. Sie haben Ihren Antrieb und Ihre Motivation erwähnt. Man hat bei Kontentino relativ offen damit umgegangen, dass man sich in manchen Bereichen des Unternehmens zu viel Stress macht, und das so sehr gespürt, dass man tatsächlich nach Lösungen dafür gesucht hat. Wie bist du damit umgegangen? Dieser Stress wurde also in erster Linie von Ihnen verursacht. Niemand übt Druck auf dich aus, aber du setzt dich selbst unter Druck.

Bohumil Pokštefl: Und wenn wir über die letzten zwei Jahre bei Kontentino sprechen, dann kam der Druck natürlich auch irgendwie von außen, aber ich musste mir auch selbst beweisen, dass ich etwas in mir habe. Dieser Druck – ich denke, viele Unternehmer machen sich diesen Druck selbst zu eigen. Ohne geht es nicht. Die Frage ist, wo der Druck liegt, den Sie sich selbst auferlegen. Und was für mich damals das Problem war, war, dass ich einige Dinge sehr persönlich nahm und ein großer Teil der ganzen, wenn ich es so nennen darf, ganzen Situation, mit der ich mich in diesen zwei Jahren herumschlagen musste, auch eine Rolle spielte. Und es war meiner Meinung nach immer weniger rational. Es war also eher ein Fehler, dass ich ... einige Dinge, die rationaler hätten gehandhabt werden können, sehr persönlich und mit Ego gehandhabt habe, und das hatte vielleicht Auswirkungen auf meine, sagen wir mal, psychische Gesundheit – ich sage jetzt nicht, dass ich psychische Probleme hatte, aber ich hatte das Gefühl, dass mit mir etwas nicht stimmte, und habe natürlich professionelle Hilfe in Anspruch genommen, was heutzutage überhaupt nicht mehr beschämend ist. Und gerade wenn man merkt, dass etwas naht und es böse enden könnte, geht man lieber zum Trainer oder direkt zum Therapeuten und arbeitet mit seinem Gehirn und seinem Denken, als würde man seine Muskeln im Fitnessstudio trainieren, denn es ist ja auch eine Art Muskel.

Martin Brath: Was wäre ein Indikator dafür, dass ich mich vielleicht damit befassen sollte?

Bohumil Pokštefl: Ich glaube, jeder hat es ganz anders.

Martin Brath: Richtig, also ob ... Sie haben erwähnt, dass die meisten Unternehmer dies definitiv spüren, nicht wahr? Mich würde also interessieren, ob ich diesen Punkt schon überschritten habe, oder...

Bohumil Pokštefl: Für mich war es eine absolute Demotivation oder eine Zurückhaltung, mich mit dem Geschäft bzw. dem Produkt selbst zu befassen, weil ich das Produkt liebte. Ich liebte auch die Branche und so weiter, aber in dem Streit, den wir dort hatten, habe ich nicht wie gewohnt weitergemacht, ich habe mich in meinem Kopf mit – verzeihen Sie den Ausdruck – zwischenmenschlichen Beziehungen beschäftigt, wenn ich das so sagen darf, und ich hatte einfach nicht den Fokus auf das Geschäft, den ich hätte haben sollen. Ein weiterer Hinweis war, dass ich in Situationen, in denen es nicht nötig war, sehr emotional reagierte. Damit meine ich nicht, dass ich in Tränen ausbrach oder anfing zu schreien, aber ich spürte in meinem Körper, dass das einfach nicht ich war und dass meine Antworten und Reaktionen nicht professionell und eher kindisch waren, und da sagte ich mir, dass ich etwas dagegen tun muss, denn hier spricht kein CEO, sondern irgendein Junior, der seinen Gefühlen freien Lauf lässt. Das war also der erste Auslöser: Okay, ich muss anfangen, mit meinen Emotionen zu arbeiten.

Martin Brath: Was war der beste Rat, den Sie von dem Therapeuten bekommen haben, der Ihnen geholfen hat?

Bohumil Pokštefl: Es war kein Ratschlag, aber wir haben eine Art Phrase geschaffen, hauptsächlich über die Ansätze. Ich habe daran hauptsächlich mit einem Trainer gearbeitet, vor dem ich grüße, ich grüße ihn. Ich weiß nicht, ob wir hier Werbung machen können, aber wir haben im Grunde zuerst herausgefunden, was der Auslöser der Emotion ist und dann, wo die Emotion im Körper sitzt. Weil Emotion und Körper oft miteinander verbunden sind. Wir haben bestimmte Markierungen. Daran hatte ich vorher nicht geglaubt, aber als wir es in diesen Sitzungen geübt haben, wurde mir plötzlich klar, dass tatsächlich Druck auf meiner Brust oder um das Zwerchfell herum auftritt, und es war eine seltsame Art von Druck und Kribbeln, und das war ein Zeichen dafür, dass etwas zu passieren beginnt und in meine Gedanken übergeht, und wir haben dort diese Situationen geübt und was in meinem Körper passiert, und sobald ich es entdeckt hatte, hatte ich einen Satz – ich werde nicht sagen, wie der Satz war –, aber diesen Satz einfach brachte mich zurück auf den Boden der Tatsachen, und ich begann, die ganze Situation aus einer Perspektive zu betrachten, außerhalb meines Egos, mit einer Perspektive und sehr rational. Das hat mir also sehr geholfen. Um die Situation in mir zu beruhigen, sagen Sie einen kleinen Satz und kehren Sie zur Realität zurück und nehmen Sie die Dinge nicht persönlich.

Kontentino verlassen und eine Pause machen

Martin Brath: Cool, großartig. Okay, Sie haben erwähnt, dass Sie Kontentino verlassen haben, es war Ihr Kind und Sie haben einen längeren Urlaub für sich genommen. Wie haben Sie diese Zeit erlebt?

Bohumil Pokštefl: Es war eine tolle Zeit. Ich habe es wirklich genossen, denn einerseits fiel mir ein Stein vom Herzen, so sehr es mir auch leid getan hat, aber ich muss sagen, dass sich die Jungs sehr fair verhalten haben, dass die Vereinbarung wirklich fair gelaufen ist, wofür ich mich bei ihnen bedanke, dass es keine sinnlosen, langwierigen Auseinandersetzungen gab, es hätte schlimmer kommen können. Aber ich habe es genossen, mir wurde plötzlich klar, dass ich da raus musste, ich musste mit mir allein sein. Eine Woche später ging ich tatsächlich für sieben Tage zu einem Ferienhaus irgendwo in Slowenien, wo ich keinen Empfang hatte und nur ich, der Wald, die Schafe und ein paar Bauern da waren. Und da habe ich nur gelesen und nachgedacht und im Grunde genommen komplett abgeschaltet. Und dann ging ich nach Patagonien, wo ich die ganze Zeit Motorrad fuhr, und dort wurde mir sehr viel klar. Und für mich war es eine der wichtigsten und schönsten Zeiten in meinem Leben, denn ich wusste, dass etwas Großes und Wunderbares zu Ende gegangen war und ich eine solche Pause brauchte, und dass wieder etwas Großes und Wunderbares kommen würde. Es war also sehr befreiend.

Martin Brath: Okay, Sie haben auch herausgefunden, dass Sie sich mehr auf die Familie konzentrieren möchten.

Bohumil Pokštefl: Ich habe noch keine Familie, aber ja, dort wurde mir klar, dass Familie auch etwas ist, was ich im Leben haben möchte und dass ich meine privaten Beziehungen etwas anders angehen muss als bisher, und ich denke, es hat mir geholfen zu erkennen, wo meine Werte sind und was ich mir von meinem Leben für die Zukunft erwarte. Dass es nicht nur um Geschäftliches und Glitzer usw. geht, sondern dass es wahrscheinlich auch darum geht, etwas Familienorientiertes aufzubauen.

Schnellfeuergeschosse, Bücher und Vorbilder

Martin Brath: Okay, versuchen wir es jetzt mit der sogenannten Schnellfeuer-Runde. Ich werde Ihnen also kurze Fragen stellen. Auf viele davon wird es eine Antwort für Sie geben, es kommt darauf an, aber versuchen Sie, als Erstes das zu sagen, was Ihren Gefühlen am nächsten kommt. Okay, Frühaufsteher oder Nachteule?

Bohumil Pokštefl: Frühaufsteher.

Martin Brath: Arbeiten Sie im Büro oder Homeoffice?

Bohumil Pokštefl: In einem Büro.

Martin Brath: Sologründer oder Mitgründer?

Bohumil Pokštefl: Mitbegründer.

Martin Brath: Bootstrapping oder Risikokapital?

Bohumil Pokštefl: Bootstrapping.

Martin Brath: Hands-on oder delegieren?

Bohumil Pokštefl: Delegieren.

Martin Brath: Wachstum oder Stabilität?

Bohumil Pokštefl: Beide. Vernünftiges, stetiges Wachstum.

Martin Brath: Produkt oder Dienstleistung?

Bohumil Pokštefl: Produkt.

Martin Brath: Daten oder Instinkt?

Bohumil Pokštefl: Instinkt. Instinkt, weil er aus Daten entsteht.

Martin Brath: Hart oder klug arbeiten?

Bohumil Pokštefl: Schlau.

Martin Brath: Lokaler Markt oder globaler Markt?

Bohumil Pokštefl: Global.

Martin Brath: Technisch versiert oder menschlich versiert?

Bohumil Pokštefl: Menschenkompetent.

Martin Brath: Gesamtbild oder Details?

Bohumil Pokštefl: Großes Bild.

Martin Brath: Mehr Marketing oder Produktverbesserung?

Bohumil Pokštefl: Mehr Marketing und Produktverbesserung. Wow, ich habe als Erstes gesagt: Marketing, das geht Hand in Hand.

Martin Brath: Schnelle Skalierung oder stetiges Wachstum?

Bohumil Pokštefl: Stetiges Wachstum.

Martin Brath: Das beste Buch zum Thema Unternehmertum, das Sie je gelesen haben?

Bohumil Pokštefl: Ich habe sehr viele Bücher zum Thema Unternehmertum gelesen und möchte das letzte, das ich gelesen habe, nicht nennen, da es definitiv nicht das beste ist. Aber... Nur einen, den ich nennen soll?

Martin Brath: Das Beste, was Sie gelesen haben? Über Unternehmertum.

Bohumil Pokštefl: Über Unternehmertum. Null zu Eins. Ich habe es vor schrecklich langer Zeit gelesen, ich weiß nicht mehr, worum es geht, aber ich weiß, dass ich beim Lesen überwältigt war. Ich sollte es wahrscheinlich noch einmal lesen.

Martin Brath: Und dieses Gefühl hatte ich bei Zero to One, bis ich herausfand, dass Peter Thiel ein Trump-Fan ist.

Bohumil Pokštefl: Ja, das habe ich auch herausgefunden, und ich lese gerade Horowitz‘ Buch „The Hard Thing About Hard Things“.

Martin Brath: Und er ist sicher ein Unterstützer.

Bohumil Pokštefl: Und ich habe es absichtlich erst herausgezogen, nachdem ich erfahren hatte, dass er ein Trump-Anhänger ist, aber nun ja, es ist verständlich, es geht ums Geschäft. Trump hat ihm versprochen, dass er einen positiven Einfluss auf den Krypto-Handel und Krypto usw. haben wird, weil er viel in genau diese Richtung investiert hat, also werde ich diesen Kerl unterstützen. Er ist ein Geschäftsmann, obwohl es meiner Meinung nach schade ist, dass es den Geschäftsleuten dieser Welt manchmal an einem moralischen Kompass mangelt.

Martin Brath: Okay, wen sehen Sie als Vorbild im Unternehmertum?

Bohumil Pokštefl: Ich mag Bill Gates wirklich. Ich weiß es nicht, und ich mag auch Ray Dalio. Ich finde ihn auch wirklich gut. Das sind zwei ältere Herren, die... Gott weiß, wie sie auf ihrem Höhepunkt waren. Ich habe noch nie mit ihnen zusammengearbeitet, vielleicht würde ich in meinem Leben nicht einmal mit ihnen arbeiten wollen. Aber was sie aufgebaut haben, wie sie an die Welt als solche herangehen und beide auch an die Philanthropie herangehen, finde ich sehr inspirierend, und viele Multimillionäre sollten sich ein Beispiel an ihnen nehmen. Wen hast du?

Martin Brath: Gute Frage. Für mich wäre es Tarek Müller, er ist einer der Gründer von About You und derzeit auch Marketingleiter. Er macht auch Podcasts und ich finde ihn sehr gut. Auch von Andreessen Horowitz, da Sie Horowitz erwähnt haben, scheint mir Andreessen auch sehr gut zu sein, aber er ist in erster Linie ein Investor. Mir scheint, er war auch Mitbegründer von Netscape, dem ersten Browser, was war das, Mask, aber nun ja, das ist sehr fraglich, und Thiel auch.

Bohumil Pokštefl: Okay, okay, ich meine, tolle Namen.

Martin Brath: Ja. Die Namen sind toll.

Bohumil Pokštefl: Die Namen sind großartig, die Frage ist, und vielleicht habe ich einen schlecht eingestellten moralischen Kompass, vielleicht würden sie nicht mit dem Finger auf uns zeigen und sagen: „Wonach bist du verrückt?“.

Martin Brath: Es ist möglich. Wir leben also gewissermaßen in unserer eigenen Blase. Magst du deine Blase?

Bohumil Pokštefl: Also, gefällt es mir? Nun ja, ich bleibe dabei, aber vielleicht könnte ich offener sein. Ich weiß, wie schnell ich eine Meinung ausschalten kann, die von außerhalb meiner Blase kommt. Selbst wenn meine Mutter mir etwas über Verschwörungstheorien erzählt, schalte ich innerhalb von 0,3 Sekunden aus und gehe davon aus, dass es nicht wahr sein kann. Vielleicht gibt es da also Raum für Verbesserungen. Ich weiß, wenn die andere Seite das auch tut, können wir keinen Kompromiss finden.

Martin Brath: Ich mag meine Blase. Mein Problem ist, dass meine Blase so stark ist, dass ich persönlich niemanden kenne, der Verschwörungstheorien kennt und glaubt oder der für Robert Fico stimmen würde.

Bohumil Pokštefl: Ich kann Sie später vorstellen.

Blasen und wie sich seine Definition von Erfolg veränderte

Martin Brath: Bitte. Und das vermisse ich definitiv in gewisser Weise, weil ich sie nicht konfrontiere. Ich konfrontiere Leute, die Nichtwähler sind und etwas andere Ansichten darüber haben, wie die Welt funktioniert, aber sie sind nicht das völlig entgegengesetzte Extrem, sie sind irgendwo in der Mitte und wir können über diese Dinge reden. Also... Richtig. Okay. Wie hat sich Ihre Definition von Erfolg in den letzten 10 Jahren verändert, was ist für Sie Erfolg, wer ist erfolgreich oder was bedeutet Erfolg für Sie?

Bohumil Pokštefl: Für mich bedeutet Erfolg, das Leben oder den Lebensstil so zu verbinden, dass man zufrieden, glücklich und gleichzeitig nützlich für die Menschen um einen herum ist. Wenn Sie etwas tun, das Sie wirklich unterhält und erfüllt, und das Ihnen darüber hinaus finanzielle Mittel einbringt, überdurchschnittliche finanzielle Mittel, die Sie später für positive Auswirkungen auf Ihr Umfeld nutzen können, dann ist das für mich Erfolg, und das ist etwas, das ich weiterhin schaffen möchte. Auch bei Kontentino hat es mich sehr erfüllt, wenn wir gemeinnützige Organisationen unterstützen konnten. Und das möchte ich jetzt und in Zukunft weiter tun. Und es geht nicht nur um gemeinnützige Organisationen, sondern auch darum, eine Art Unternehmensorganisation zu schaffen, in der die Menschen einfach zufrieden und glücklich sind, Spaß an dem haben, was sie tun, in der ich ihnen Freiheit, Möglichkeiten usw. gebe – das ist für mich Erfolg. Wenn ich so etwas noch einmal bauen kann, so wie wir es bei Kontentino gemacht haben, dann glaube ich, dass ich es auch innerhalb von SaaSGarden oder Deal Harvest bauen kann. Für mich ist das also ein Erfolg. Und wie ich den Erfolg vor zehn Jahren gesehen habe, war wahrscheinlich sehr oberflächlich und materiell. Wahrscheinlich wie alle motivierten Universitätsleute, die die Welt erobern wollen.

Bildung, Natur und Aufenthalt in der Slowakei

Martin Brath: Sie haben einen philanthropischen Schwerpunkt erwähnt. Was ist für Sie der interessanteste Bereich, in den Sie investieren würden?

Bohumil Pokštefl: Wenn wir nur über unsere Region sprechen, dann ist es eindeutig Bildung. Das ist etwas, in dem wir sehr im Rückstand sind.

Martin Brath: Gymnasium, Grundschule, Ergebnisse?

Bohumil Pokštefl: Im Sinne von High School, Universität. Ich bin kein Experte für Bildung, aber ich habe sowohl in der Slowakei als auch im Ausland an Gymnasien und Universitäten studiert, sodass ich die Unterschiede vergleichen kann. Und wenn ich in diesem Land bleiben will, das gedeiht, sicher ist, wo wir gut und frei leben und eine gewisse Grundlage haben, dann können wir jungen Menschen einfach nicht erlauben, im Ausland zu studieren und nie wieder zurückzukommen. Das ist wichtig, komm nie wieder zurück. Wenn sie im Ausland studieren und zurückkommen, ist das großartig. Aber das scheint mir ein sehr großes Problem der Slowakei zu sein, dass gebildete Menschen die Slowakei verlassen und demotiviert sind, hier zu bleiben. Und dass Bildung tatsächlich auch die Gesellschaft prägt. Sowohl wirtschaftlich als auch sozial. Bildung ist also ein Bereich, und der zweite Bereich ist eine Art Ökologie. Aber ich meine jetzt nicht, dass wir fünf Flaschen recyceln. Ich meine wirklich Ökologie in dem Sinne, dass wir hier eine Klimakrise haben. Der europäische Kontinent ist der Kontinent, der sich von allen Kontinenten am schnellsten erwärmt, und wir können es spüren.

Dieser Sommer war extrem, wir haben einfach... Europa wird in Zukunft vor enormen Problemen stehen, wenn es um Klima und Klimawandel geht, und wir sind absolut nicht darauf vorbereitet. Wir können es nicht mehr abwenden. Wir müssen es nur irgendwie abmildern. Ein großes Problem ist beispielsweise die Abholzung der Wälder in Europa. Und das bedeutet, dass wir kein Wasser in der Landschaft zurückhalten können. Und wir können uns sagen, dass wir uns auf Žitný ostrov (der Roggeninsel) befinden, aber in der Ostslowakei, in Tschechien und in ganz Mitteleuropa herrscht seit einigen Jahren eine große Dürre, die sich letztendlich auch auf uns als Menschen auswirken kann. Das ist also ein weiteres Thema, das ich verfolge und unterstütze. Ich habe auch Organisationen unterstützt, die versuchen, Dinge wiederherzustellen. Zum Beispiel BROS. Sie revitalisieren grundsätzlich, ich weiß nicht, ob es das Donaudelta ist, aber kurz gesagt, entlang der Donaugewässer auf der slowakischen Seite, in gewisser Weise, so dass sie das Wasser in der Landschaft halten und hier die Artenvielfalt wiederherstellen, was interessant ist, denn zum Beispiel ist Žitný ostrov oder die Landschaft in Žitný ostrov bei der Kohlenstoffspeicherung viel effizienter als Bergwälder oder Kiefernwälder.

Und das ist ein weiteres Problem: Unsere slowakischen Wälder sind Industriewälder, wenn ich sie so nennen darf, Wälder, die so gepflanzt wurden, dass sie nach ein paar Jahrzehnten abgeholzt und dann wieder angepflanzt werden. Es ist wie Mais. Es handelt sich um Monokulturwälder, die schwach sind und kein Wasser in der Landschaft speichern können, und das ist meiner Meinung nach ein großes Problem. Und das Schlimmste daran ist, dass nur sehr wenige Menschen von der Zerstörung unseres Landes profitieren, dass es ein scheußliches Geschäft ist, und ich weiß nicht, ob das ein Thema ist, über das wir hier reden wollen, aber es ist eines, das mich persönlich sehr interessiert, weil es uns alle betrifft. Wir sagen, was kümmern uns Tiere, aber nein. Wir können ohne die Natur nicht überleben, die Natur kann ohne uns überleben, aber wir können nicht ohne sie.

Martin Brath: Planen Sie, in der Slowakei zu bleiben?

Bohumil Pokštefl: Im Moment ja.

Martin Brath: Wo sehen Sie sich in zehn Jahren? In welchem ​​Land?

Bohumil Pokštefl: Na ja, offenbar vorerst in der Slowakei. Ich würde wirklich gerne hier bleiben, nicht „vorerst“, abgesehen von unserer politischen Situation, die uns natürlich sehr stört. Aber wenn wir alle gehen, wer wird dann noch hier bleiben? Ich denke, wir sollten bleiben und so viel wie möglich kämpfen. Natürlich frustriert es mich, dass ich nicht so viel Macht habe, Dinge zu verändern, aber zumindest kann ich darüber reden und die Menschen unterstützen, die versuchen, etwas zu verändern. Und bis jetzt, klopf auf Holz, berühren mich diese politischen Stimmungen oder die bestehende Regierung noch nicht wirklich. Aber sobald einige meiner Freiheiten eingeschränkt wurden, sei es geschäftlich oder allgemein, oder die gesellschaftliche Stimmung sehr schlecht war, könnte das auch ein Auslöser für mich sein, zu sagen, zum Teufel damit, ich gehe in ein Land, in dem ich vielleicht besser leben könnte. Aber im Moment sind das nur Hypothesen, ich habe keinen Grund, wegzugehen. Mir geht es hier immer noch gut, ich lebe hier immer noch sehr gut, trotz all dieser Statistiken, dass die Slowakei überall am Schlusslicht liegt, aber vielleicht liegt das auch daran, dass ich keine Familie und keine Kinder habe, also weiß ich es nicht, vielleicht, wenn ich mich darum kümmern muss, ein Kind in den Kindergarten oder in die Schule zu schicken und sehe, wie es wirklich funktioniert – mein Kontakt oder die Interaktion mit der staatlichen Verwaltung ist sehr minimal.

Das Einzige ist, dass ich seit 3,5 Jahren auf eine Baugenehmigung warte, was eine andere Sache ist... Wow, darüber könnte ich mich beschweren, aber zum Glück frustriert mich nichts so sehr, dass ich sagen würde, okay, ich will weg.

Martin Brath: Ich verstehe. Und ich gehe davon aus, dass Sie nach Tschechien gehen würden.

Bohumil Pokštefl: NEIN.

Martin Brath: NEIN? Wohin würdest du gehen?

Bohumil Pokštefl: Es wäre natürlich, nach Prag zu gehen, weil wir dort viele Kontakte haben, es gibt Geschäfte, aber ich könnte auch gehen, ich würde über andere Möglichkeiten nachdenken. Zum Beispiel Slowenien und Kopenhagen, und vielleicht die totale Exotik, irgendwohin nach Südamerika zu gehen, ich weiß es nicht, ich habe keine Ahnung, aber ich würde lieber versuchen, Prag zu meiden, also wenn ich umziehen müsste, dann nicht dorthin.

Martin Brath: Etwas Interessanteres. Dir gefiel Argentinien als Lebensraum.

Bohumil Pokštefl: Ja, solange man nicht-argentinisches Geld verdient, ist es angenehm, dort zu leben. Wenn man Argentinier ist und in Argentinien lebt, argentinisches Geld verdient und diese verrückte Hyperinflation erlebt, dann ist das Leben dort wahrscheinlich nicht so einfach, und trotzdem sind die Menschen dort glücklich und großartig. Sie haben also nicht das Gefühl, dass sie ein Problem haben.

Deal Harvest, Social Selling und Abgangsberatung

Martin Brath: Ich verstehe. Okay, wir können zu Ihren neuen Unternehmungen übergehen, die Sie gerade erst beginnen. Oder besser gesagt, Sie haben erst vor Kurzem angefangen, eines davon ist Deal Harvest, das Social Selling anbietet und damit Gründern oder Menschen, die im Geschäft sind, die Möglichkeit gibt, sichtbar zu werden. Wie? Was ist dort der größte Vorteil oder was überzeugt sie, mit Ihnen zu gehen?

Bohumil Pokštefl: Zum einen haben wir unsere eigene Social-Selling-Methodik entwickelt, und diese B2B-Technologieunternehmen, Gründer oder CEOs kommen aus zwei Gründen zu uns. Die erste Motivation ist, dass sie die Gewinnung neuer Kunden beschleunigen wollen, und die zweite ist, dass sie sichtbar werden müssen, weil sie wissen, dass Gründer-geführter Vertrieb für sie immer noch funktioniert, aber sie haben keine Zeit, sie wissen nicht wie, und sie müssen dort einfach eine Art Nachfrage schaffen. Und LinkedIn ist auch in unserer Region einfach ein trendiges soziales Netzwerk. Immer mehr Menschen sind dort aktiv, und immer mehr Menschen verstehen es, sie sehen es eher als Geschäftsplattform und nicht nur als eine Art Lebenslauf. Leider fangen einige an, es wie Facebook zu behandeln, aber das ist ein anderes Thema. Wir versuchen wirklich, im Namen dieser CEOs Inhalte zu erstellen, die für die gesamte Gruppe relevant und interessant sind. Und das ist für diese Unternehmen interessant, dass sie sich um nichts kümmern müssen.

Denn selbst wenn sie an einem Workshop teilnehmen, der ihnen die Möglichkeiten und Techniken dafür vermittelt, muss man Spaß daran haben, in einem sozialen Netzwerk wie LinkedIn aktiv zu sein. Und es gibt einfach nur wenige CEOs, die ich getroffen habe, die es wirklich genießen würden und die es fleißig, regelmäßig und mit Leidenschaft tun würden, deshalb tun wir es für sie. Es ist nicht einfach, gute, relevante und konsistente Inhalte zu erstellen, Themen zu finden und so weiter. Wenn sie also eine Stunde ihrer Zeit pro Monat investieren und wissen, dass sie jede Woche zwei hochwertige Beiträge erhalten, die ihnen Zehntausende relevanter Eindrücke bescheren, warum dann nicht? Das ist also die erste Phase, der erste Grund, warum sie zu uns kommen. Und einfach, um sich und ihr Unternehmen sichtbar zu machen. Und die zweite Phase, oder der zweite Grund, warum sie zu uns kommen, ist, dass sie einen kleinen Verkaufsschub machen wollen, also schaffen wir das, indem wir einige Thought-Leadership-Inhalte erstellen, dann sponsern wir diese Thought-Leadership-Inhalte mit bezahlter Werbung an eine ganz bestimmte Zielgruppe, und Sie wissen genau, dass LinkedIn absolut großartig ist, um B2B-Unternehmen gezielt anzusprechen, also zielen wir auf diese Zielgruppe ab, wir „massieren“ diese Zielgruppe weiter, damit die Person einfach gesehen wird und diese Zielgruppe sie irgendwie wahrnimmt, und sobald wir dort eine bestimmte Häufigkeit von Aufrufen sehen, sagen wir es Wir selbst, okay, diese Zielgruppe nimmt diese Person wahrscheinlich bereits wahr, also starten wir eine automatisierte Kampagne für sie und fangen an, diese Zielgruppe direkt anzusprechen, indem wir uns im Namen dieses CEO auf LinkedIn verbinden, ihnen eine Nachricht senden und nicht versuchen, Werbebotschaften zu senden, sondern eine Konversation oder Diskussion zu einem bestimmten Thema zu eröffnen.

Denn sicherlich weiß jeder CEO oder Gründer, wie viele Verkaufsnachrichten er jede Woche in seinem LinkedIn-Posteingang erhält. Es ist alles das Gleiche, keine Unterscheidung, es landet einfach im Müll. Wir gehen es anders an, wir versuchen, sie irgendwie aufzuwärmen, oder besser gesagt, eine Diskussion und ein Gespräch über ein bestimmtes Problem oder Thema zu beginnen. Und das klappt bei uns relativ gut. Und hier endet unsere Arbeit tatsächlich. Wir eröffnen die Diskussion, wir haben eine tolle Rücklaufquote, im Durchschnitt liegt sie bei etwa 15 bis 20 %, und im besten Fall reagieren 55 % der Leute positiv auf die Botschaft, dass sie weiter reden wollen. Und dann übernimmt entweder ein Verkäufer dieser Firma oder der CEO selbst, abhängig von der Größe der Firma, und sie fangen an, miteinander zu reden, Termine zu vereinbaren und zu versuchen, dort ein Geschäft abzuschließen. Auch hier helfen wir, indem wir versuchen zu beraten, wie wir die Diskussion so steuern können, dass sie auf das Ziel der Schließung des Unternehmens zusteuert.

Es gibt also zwei Ebenen. Markenbekanntheit und dann etwas Verkaufsschub.

Martin Brath: Sie waren sehr lange in der Unternehmensberatung tätig. Du hast es eine Zeit lang getan. Warum hast du aufgehört? Welche Gefühle hatten Sie dabei?

Bohumil Pokštefl: Es ist ganz einfach, es gibt zwei Gründe. Unternehmensberatung verkauft nur meine Zeit. Da gibt es nichts zu skalieren, man macht eine Stunde, man verkauft seine Zeit. Und das zweite, was mich relativ frustriert hat, war, dass ich keinen Einfluss darauf hatte, ob es tatsächlich passiert. Ich habe mir also die Mühe gemacht, sie in die bestmögliche Richtung zu lenken, aber es kam oft vor, dass sie es trotzdem einfach auf ihre eigene Art machten, und das kam mir wie Zeitverschwendung vor. Es könnte also anders sein, und das ist in den USA oder im Westen völlig üblich, dass diese Berater sich am Unternehmen beteiligen, dass sie Teil der Cap-Tabelle werden. Dadurch ist der Berater auch ganz anders motiviert, und das Unternehmen, das Startup, ist anders motiviert, dieser Person zuzuhören, es ist eine ganz andere Dynamik. Deshalb habe ich es abgeschnitten.

Martin Brath: Möchten Sie skalieren?

Bohumil Pokštefl: Ja, das musst du, ich mag ein nachhaltig skalierbares Unternehmen.

SaaSGarten und Bauen mit jungen Talenten

Martin Brath: Gut, und Ihr zweites Unternehmen, das SaaSGarden heißt, ist wahrscheinlich wie ein Coworking Space, ich betrachte es nicht als ein Unternehmen, das Sie skalieren möchten.

Bohumil Pokštefl: Coworking ist kein Geschäft, mit dem man Geld verdienen möchte, aber bei Coworking geht es vielmehr darum, der Gemeinschaft etwas zurückzugeben. Ich wollte einen Raum schaffen, in dem Menschen mit einem relativ geringen Budget sitzen können, in dem Gründer in der Anfangsphase sitzen, damit wir uns gegenseitig mit gutem Beispiel vorangehen können, was wirklich wahr ist, denn die meisten Leute, die bei mir sitzen, sind Leute, die gerade dabei sind, ihr Unternehmen zu gründen und zu starten. Es handelt sich also eher um eine Art Nebenbeschäftigung. Und außerdem zahlt es sich für meine Büroräume aus, wissen Sie?

Martin Brath: Sie haben wirklich schöne Büroräume, es lohnt sich also, dorthin zu gehen. Was SaaSGarden betrifft: Wenn ich das richtig verstehe, suchen Sie eher nach Leuten, die Tatkraft haben. Sie sind jung, möchten ein Unternehmen gründen, aber Sie haben bereits die Ideen. Geben Sie ihnen also eine Idee, hier ist eine Idee. Ich möchte sehen, wie Sie es umsetzen und ausführen können, und das war's.

Bohumil Pokštefl: Ja, und Ihre Frage ist?

Martin Brath: Ich gehe davon aus, dass da noch mehr dahinter steckt, denn sie brauchen auch Geld, vielleicht brauchen sie Teamführung.

Bohumil Pokštefl: Ich werde es irgendwie versuchen, haben wir gemerkt, und bei SaaSGarden werden wir einen gewissen Dreh- und Angelpunkt machen, nämlich dass unsere Vision darin besteht, wirklich mit jungen Talenten aus der Slowakei zusammenzuarbeiten und möglicherweise junge Talente aus dem Ausland in die Slowakei zu locken, um mit uns an der Qualität zu arbeiten, idealerweise im Marketing- und Vertriebsbereich. Und dann haben wir auch angefangen, Fresh- oder Trash-Events zu veranstalten, also Events, bei denen jeder mit seiner Idee kommen kann und wir ihm kompromissloses Feedback geben, und das funktioniert auch als eine Art Talentpool, wir können dort Talente finden, mit denen ich zusammenarbeiten möchte. Eigentlich haben wir alle Menschen, die bei SaaSGarden arbeiten oder gearbeitet haben, auf diese Weise durch diese Veranstaltung gefunden. Etwas herausfordernd für uns ist allerdings, dass wir selten Leute gefunden haben, die eine gute Geschäftsidee hatten und mit uns in die Sache einsteigen wollten. Es ist uns tatsächlich passiert, wir haben jetzt ein Startup, bei dem wir uns gemeinsam darauf eingelassen haben, bei dem jemand von außen kam.

Wenn wir ihnen andererseits ein Projekt geben, das irgendwie schon läuft, sind sie am Anfang sehr begeistert, alles funktioniert, aber sehr schnell verlieren sie die Motivation, weil sie merken, dass es nicht so einfach ist und dass dort sehr viele Misserfolge und sehr viele Fehler gemacht werden. Dennoch denkt jemand, klar, wir haben das alles schon durchgemacht. Nein, wir machen ständig Fehler, nicht die gleichen, aber die Fehler werden gefunden, wir müssen Dinge ausprobieren, denn das Geschäft verändert sich, die Projekte sind anders. Sie verlieren also relativ schnell die Motivation, damit weiterzumachen, also überdenken wir jetzt lieber, wie wir damit weitermachen, denn wir haben dort drei Projekte, die mehrere tausend Euro an MRR haben, aber es ist nicht wie eine Rakete, wo etwas furchtbar schnell wächst. Es wächst, aber wir müssen eine gewisse Schwelle überwinden. Und hier wurde uns klar, dass wir wahrscheinlich einen Schwellenwert überschreiten müssen, zum Beispiel 10.000 bis 15.000 MRR, und dort ein stabiles Wachstum erzielen müssen, damit die Person, die hereinkommt, durch dieses Wachstum ausreichend motiviert ist.

Denn wenn es stagniert, verlieren sie sehr schnell die Motivation und es ist schwer, ihnen zu erklären, dass das normal ist. Schließlich stehen wir noch am Anfang, von 0 auf 1 zu kommen ist schwieriger als von 1 auf 100. Und damit haben wir jetzt ein bisschen Probleme, was wir dagegen tun sollen. Und wir haben angefangen, das eher so anzugehen: Wir nehmen lieber talentierte Leute als Mitarbeiter und bauen aus ihnen nach und nach die Direktoren dieser Unternehmen, diese Führungspositionen auf, anstatt sofort nach einem Generalisten zu suchen, der das Ganze leitet. Das hat bei uns leider nicht geklappt. Wir wollten eigentlich wiederholen, was mir passiert ist. Ich kam als totaler Generalist zu Kontentino, ich hatte den Antrieb, ich adoptierte das Kind und es ging. Leider gelingt es uns aus irgendeinem Grund nicht, dies vollständig zu reproduzieren. Wir machen also einen gewissen Dreh- und Angelpunkt in der Herangehensweise.

Martin Brath: Glauben Sie, dass der größte Unterschied in der Produktion liegt?

Bohumil Pokštefl: Nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Art und Weise, wie Sie Akquise betreiben und so weiter. Wenn ich Kontentino heute noch einmal starten würde, würde das, was vor 7 Jahren für uns funktionierte, heute absolut nicht mehr funktionieren. Der Markt und die Art und Weise, wie das Unternehmen wächst, sind also völlig unterschiedlich und ändern sich jedes Jahr. Und man muss einfach... Was sich nicht ändert, ist, dass man schnell versuchen und experimentieren muss. Das ändert sich nicht. Je früher Sie diese Fehler machen, desto eher werden Sie wissen, was für Sie funktioniert und was nicht. Das bleibt gleich.

Ratschläge für Ex-Gründer und was danach kam

Martin Brath: Okay, Sie sind immer noch mit Kontentino verbunden, auch wenn Sie seit zwei Jahren nicht mehr dort sind. Es war also ein großer Teil Ihres Lebens, und die Frage wäre: Gründer, die auch aussteigen, die ihr, nun ja, Kind haben, haben etwas von Grund auf aufgebaut und gehen, also wissen einige von ihnen lautstark nicht, was der nächste Schritt ist, welchen Rat würden Sie ihnen geben? Was sollten sie zuerst tun?

Bohumil Pokštefl: Machen Sie eine Pause und fahren Sie einfach mit dem Motorrad durch Patagonien. Machen Sie was auch immer, gehen Sie auf dem Mars surfen. Schalten Sie wirklich ab, und dann wissen sie, was als nächstes kommt. Es macht mich ein wenig traurig, dass sehr viele ausgeschiedene Gründer, die ich kenne, in die Rolle von Angel-Investoren schlüpfen, was in Ordnung ist. Es gehört dorthin, aber es ist so, wie ich es angehen würde – mein Ausstieg war kein goldener Fallschirm, wenn man es überhaupt einen Ausstieg nennen kann, aber das bedeutet, dass ich motiviert bin, wieder etwas aufzubauen. Ich kann mich jetzt nicht einfach in einen Sessel setzen und anfangen, Geld an vielversprechende junge Startups zu verteilen, und das passiert auch oft, wenn der Ausgang gut ist, versuchen sie einfach, dem Ökosystem zu helfen, was großartig ist. Gute Frage. Außerdem glaube ich, dass wir in der Slowakei und in Tschechien nicht viele Gründer haben, die aus dem Unternehmen ausgestiegen sind. Ich weiß es also nicht, und Gott weiß, wie viele ich haben werde. Seien wir ehrlich, hier gibt es furchtbar wenige Ausstiege. Daher weiß ich nicht, ob ich dazu überhaupt einen Rat geben könnte.

Martin Brath: Okay, ich gehe davon aus, dass Sie eine Phase hatten, in der Sie entscheiden mussten, was der nächste Schritt sein würde. Was hat Sie damals dazu bewogen, das Newsletter-Pilotprojekt und die anderen Unternehmungen auszuprobieren? Und die anderen Unternehmungen, also hast du einfach in dir selbst gefunden, dass du danach strebst...

Bohumil Pokštefl: Ja, ich... Es ist interessant, dass ich viel länger in Argentinien und Chile bleiben sollte, aber mir wurde langsam langweilig. Ich begann mich irgendwie nutzlos zu fühlen und das Reisen kam mir stereotyp vor, und das war der Moment, in dem ich einfach zurück wollte. Ich kam zurück, und ich glaube, es war das erste oder zweite Wochenende, als ich in meiner Lieblingsbar Bohema war, wo ich mit meinen Freunden etwas getrunken habe, und das war der ChatGPT-Verrücktheit, und alle fragten mich, was wirst du machen, Bohuš, was wirst du mit ChatGPT machen, richtig. Und ich kam spontan auf die Idee, einen Newsletter-Piloten zu machen. Es war so, als hätte ich mir auf der Stelle gesagt: Nun, ich werde ein Tool erstellen, mit dem eine Person einfach die Blogs, die sie auf ihrer Website schreibt, in einen Newsletter umwandelt, den sie dann automatisch weitersendet. Das war die Idee. Es kam also so spontan. Ich habe sehr schnell gemerkt, dass es nicht funktioniert. Ich glaube, ich habe es innerhalb von drei Monaten stillgelegt und es dann sogar geschafft, es für etwa 10.000 Euro zu verkaufen, was tatsächlich mehr ist, als ich hineingesteckt habe.

Aber das waren alles Zufälle. Ich wusste, dass ich etwas tun musste. Dann habe ich Ivan Homola kennengelernt, der jetzt mein Geschäftspartner ist, und er ist genau der Mensch, der diese Ideen sehr gut einbringt. Ich bin nicht gut in Geschäftsideen. Er ist sehr gut in Geschäftsideen. Er kam tatsächlich und motivierte mich, Deal Harvest zu machen. Richtig, ich bin eher derjenige, der es packen und irgendwo hinbewegen kann, und er ist derjenige, der in diesen Anfangsphasen sehr gut ist, und das schätze ich sehr, ich denke, wir haben uns hier gut gefunden und sind hier ein gutes Duo.

Aufbau von Beziehungen und Mentoring

Martin Brath: Okay, noch eine letzte Frage zum Networking, denn Sie sind ein recht freundlicher Mensch, gehen auf Veranstaltungen, netzwerken viel, wie baut man solche Beziehungen auf und wie pflegt man sie?

Bohumil Pokštefl: Ich baue Beziehungen auf, indem ich gerne mit Menschen rede und mich für die andere Person interessiere. Das ist eines der ersten Bücher, die ich gelesen habe, von Dale Carnegie: „How to Win Friends and Influence People“. Und bis heute versuche ich, es zu nutzen. Manchmal vergesse ich es, weil ich wirklich gerne rede, mich aber gerne dafür interessiere, wie es den anderen Leuten geht. So baue ich Beziehungen auf. Das Aufrechterhalten von Beziehungen ist für mich etwas komplizierter, da ich ein schlechtes Gedächtnis für Menschen und Namen habe. So passiert es mir oft, dass ich sogar dreimal jemandem vorgestellt werde. Das liegt aber auch daran, dass ich sehr viele Menschen treffe. Und ich muss es einfach irgendwie lernen. Ich bin schon viel besser darin, ich erinnere mich jetzt an diese Leute. Manchmal schaue ich mir auf LinkedIn schnell an, wer das ist, was das ist, aber ja, es reicht, nur zu reden, zuzuhören und Fragen zu stellen. Wenn Sie der anderen Person Fragen stellen. Weißt du, wenn ich ein gutes Gefühl habe, dass du mir Fragen stellst, habe ich das Gefühl, dass wir uns wirklich gut unterhalten haben, obwohl du nur Fragen gestellt hast. Ich habe sehr viel von dir erfahren, also

Martin Brath: Ich bin froh. Noch eine Frage zum Thema Mentoring, denn Sie äußern sich auch relativ deutlich dazu, Sie sind ein Fan von Mentoren, es gehört zu den Dingen, die Sie empfehlen würden, Sie haben auf mehreren Veranstaltungen erwähnt, dass es etwas ist, was Unternehmer tun sollten. Ab wann sollten Sie danach suchen?

Bohumil Pokštefl: In allen Punkten des Unternehmertums sollte man sich schon jetzt umsehen.

Martin Brath: Woher wissen Sie, dass diese Person die Richtige für Sie ist?

Bohumil Pokštefl: Sie sollten in jeder Phase des Unternehmertums nach einem Mentor suchen. Unsere natürlichen Mentoren können Vorbilder für unsere Familie sein, denn bei mir war es früher mein Vater, er war mein Mentor. Marek Mrázik war mein Mentor in den frühen Phasen, in den ersten Jahren von Kontentino. Es kommt also irgendwie ganz natürlich zu einem. Und wie Sie den richtigen Mentor finden: Sie spüren es, Sie machen Klick, wenn Sie ihm zuhören, haben Sie das Gefühl, dass er Sie richtig und aufrichtig berät. Ich hatte auch bezahlte Mentoren, das ist eine etwas andere Beziehung, aber es hat funktioniert. Daher hätte ich auch keine Angst vor einem bezahlten Mentoring. Und es ist sehr schön, wenn jemand, der einen versteht, einem bei der Lösung von Problemen helfen kann, die man vielleicht monatelang löst, und der kommt, aber einfach so kann er zum Beispiel einen Entscheidungsprozess beschleunigen.

Martin Brath: Okay, Bohuš, vielen Dank für deine Zeit. Es war toll, dass du hier warst und ich hoffe, wir sehen uns das nächste Mal.

Bohumil Pokštefl: Super, danke für die Einladung.