Jakub Šuster (Mitgründer und ehemaliger CEO von elv.ai): Als CEO zurücktreten, während das Unternehmen gut läuft

Von Politikwissenschaft und PR zu elv.ai

Martin Brath: Herzlich willkommen zu einer weiteren Folge von B2B Tech Talks. Bei mir ist Jakub Šuster, ausgezeichnet bei Forbes 30 Under 30, Mitgründer und ehemaliger CEO von Elv.ai, der jetzt für CulturePulse arbeitet. Willkommen, Jakub.

Jakub Šuster: Hallo, danke für die Einladung.

Martin Brath: Ich würde mit deinen Anfängen beginnen. Du bist in Brünn zur Universität gegangen, hast dann im PR-Bereich gearbeitet und bist schließlich zu Elv.ai gekommen. Kannst du uns erzählen, wie sich das entwickelt hat?

Jakub Šuster: Das muss eine sehr schnelle Version werden, sonst sitzen wir den ganzen Tag hier.

Martin Brath: Bitte.

Jakub Šuster: Wie du gesagt hast, begann es in Brünn, wo ich an der Masaryk-Universität Politikwissenschaft und internationale Beziehungen zu studieren anfing. Ursprünglich wollte ich Psychologie studieren. Das hatte mich schon lange fasziniert und interessiert, aber ich wurde nicht angenommen. Letztlich stellte sich heraus, dass es wohl so sein sollte. Ich begann Politikwissenschaft und Wirtschaftswissenschaften zu studieren, was mich wirklich begeisterte. Innerhalb der Politikwissenschaft spezialisierte ich mich zunehmend auf politisches Marketing. Das überschnitt sich ein wenig mit Psychologie, denn politische Kampagnen haben eine psychologische Dimension. Im Master studierte ich dann direkt politisches Marketing. Es war der erste Jahrgang, in dem das als eigenständiger Studiengang angeboten wurde, also waren wir ein bisschen Versuchskaninchen. Aber es war sehr gut. Ich war immer derjenige, der eine Frage stellte, die schon in der Schule nicht besonders beliebt war: Wofür werde ich das brauchen? An der Universität fragt man das die Professoren vielleicht nicht mehr laut, aber man fragt sich weiterhin selbst. Mir wurde klar, dass man das am besten durch die Praxis herausfindet. Ich versuchte, sowohl Politikwissenschaft als auch Wirtschaftswissenschaften in der realen Welt zu erproben.

Während des Studiums machte ich Praktika in verschiedenen Organisationen, darunter im Institut für politisches Marketing und später im Europäischen Parlament, also auf der politikwissenschaftlichen und Marketingseite. Ich arbeitete auch in einer Bank, um die wirtschaftswissenschaftliche Seite auszuprobieren. Während meines Masters bot mir dann nach dem Praktikum im Europäischen Parlament eine politische Partei eine Teilzeitstelle an. Nach drei Monaten wurde daraus Vollzeit. Ich studierte also Politikwissenschaft und arbeitete bereits in Vollzeit in diesem Bereich. Einige Dozenten und Kommilitonen fanden das ungewöhnlich, weil der übliche Weg darin besteht, das Studium abzuschließen und dann Arbeit zu suchen und Erfahrungen zu sammeln. Aber ich wollte die Dinge in der Praxis sehen und sammelte deshalb schon während des Studiums Erfahrungen, was sich als Vorteil erwies. Als ich Politikwissenschaft und politisches Marketing abschloss, hatte ich an mehreren großen nationalen und regionalen Kampagnen mitgearbeitet. Ich dachte: Okay, das habe ich gesehen. Ich war innerhalb der Partei relativ weit aufgestiegen, obwohl es eine tschechische Partei war und ich Slowake war. Ich musste Pressemitteilungen schreiben und Grafiken auf Tschechisch vorbereiten, also gab es auch dabei etwas zu lernen.

Martin Brath: Du könntest Premierminister werden.

Jakub Šuster: Wie bitte?

Martin Brath: Du könntest Premierminister werden.

Jakub Šuster: Genau. Danach hatte ich das Gefühl, mich dort nicht weiterentwickeln zu können. Zufällig kam ein Angebot von einer Agentur, die damals Katedra komunikácie hieß und heute New School Communications heißt. Wir begannen, in Teilzeit an Projekten zusammenzuarbeiten, und später nahm ich ein Vollzeitangebot an und zog zurück nach Bratislava. Eines meiner Projekte war zufällig elfovia.sk. Damit begann der Startup- und Technologieteil meines Lebens. Es war 2022, als der Krieg in der Ukraine begann. Die Situation war beispiellos: Ein Krieg direkt jenseits unserer Grenze, in einem Nachbarland, war etwas, das wir sehr lange nicht erlebt hatten. Die Gesellschaft mobilisierte sich, polarisierte sich aber auch. Wir sahen, wie Kommunikationsagenturen durch Spendenaktionen oder Aufklärungskampagnen zu helfen versuchten. Wir wollten ebenfalls helfen, aber so, dass es wirklich etwas bewirkte. Wir stellten eine enorme Menge an hasserfüllten Inhalten und Desinformation in sozialen Medien fest, ein besonderes Problem für Medien und öffentliche Institutionen. Konkret ging es um die Kommentare unter Artikeln, Videos und so weiter. Diesen Schmerzpunkt wollten wir angehen. Wir fingen sehr agenturtypisch an. Leute im B2B-Bereich kennen die verschiedenen Werkzeuge zur Verwaltung sozialer Medien.

Wir nutzten in der Agentur eines davon. Wir fragten uns: Wie lösen wir das? Es gibt Seiten mit Kommentaren, die wir analysieren und bereinigen möchten, indem wir entfernen, was dort nicht hingehört. Wir stellten unsere ersten Teilzeitmoderatoren ein, verbanden die Seiten mit einer Community-Management-Software, erstellten ein Regelwerk und legten los. Unser erster Kunde war zufällig Aktuality. Als die Öffentlichkeit und andere Medienunternehmen erfuhren, was wir für sie taten, kamen weitere Medienkunden hinzu. Innerhalb von drei Monaten wurden aus unseren sieben Teilzeitkräften achtundvierzig. Wir dachten: Das ist nicht besonders skalierbar. Aber offensichtlich gab es Nachfrage. Es machte uns Spaß, erschien uns sinnvoll und hatte geschäftliches Potenzial. Also überlegten wir, wie wir es automatisieren konnten: wie es effizienter und schneller werden könnte. Das war kurz vor ChatGPT. Für diejenigen, die sich erinnern: Es startete im November 2022. Wir hatten bereits unsere ersten Modelle getestet. Bis Ende 2022 hatten wir unser erstes Modell getestet und teilweise eingesetzt, um Moderatoren bei der Menge an Kommentaren zu unterstützen. Wir begannen, ein Human-in-the-Loop-System aufzubauen, das KI und Menschen bei der Inhaltsmoderation kombiniert. Ende des Jahres wurde uns klar, dass wir das nicht weiterhin als CSR-Aktivität neben Kundenarbeit, Kaffeepausen, Abenden und Wochenenden behandeln konnten.

Es beanspruchte zu viel Zeit. Wir hatten die Wahl: es schließen, eine großartige Fallstudie darüber erstellen, wie wir bei der Bereinigung des slowakischen Internets geholfen hatten, oder es ausgliedern, einen Investor finden und ein eigenständiges Startup aufbauen. Wir diskutierten viel darüber, und ich sagte: Lasst es uns machen. Ich höre hier erst einmal auf, denn ich könnte dir noch viel mehr erzählen. Soll ich weitermachen?

CEO werden und Product-Market-Fit finden

Martin Brath: Machen wir weiter. Zu diesem Zeitpunkt hast du das nicht unbedingt als Gleichberechtigter mit Entscheidungsbefugnis diskutiert. Was war deine Position?

Jakub Šuster: Das ist eine sehr gute Frage. So war es überhaupt nicht. Die Menschen, die heute meine Mitgründer sind, waren damals meine Chefs, also war die Dynamik anders. Aber unsere Zusammenarbeit war sehr transparent. Da ich das Projekt leitete, hatte ich erheblichen Einfluss darauf, wie es weiterging. Niemand kannte das Projekt so gut wie ich. Ende 2022 diskutierten wir die Vor- und Nachteile: was wir zur Fortsetzung bräuchten oder wie wir es schließen würden. Zwei große Fragen waren, wer es leiten würde und wie wir es finanzieren würden. Ich hatte schon länger darüber nachgedacht, die Leitung zu übernehmen. Damals hatte ich keine Hypothek, keine Kinder, keine Freundin oder dergleichen, also dachte ich: Wer sonst, wenn nicht ich? Letztlich hatte ich nichts zu verlieren. Das sagte ich auch, und wir waren uns einig, dass es sinnvoll war. So wurde aus Jakub dem Angestellten Jakub der Mitgründer und CEO. Die zweite große Frage war die Finanzierung. Wir hatten die anfängliche Entwicklung aus eigenen Mitteln finanziert, aber etwas Größeres und besser Skalierbares aufzubauen war etwas anderes. Es kommt mir ewig her vor, obwohl es das nicht ist, aber damals gab es keine Vibe-Coding-Plattformen.

Wir waren uns einig, dass wir einen externen Investor brauchten, um es weiterzuentwickeln und zu skalieren. Milan Dubec kam als unser erster Angel-Investor ins Spiel. In der ersten Hälfte von 2023 konzentrierten wir uns auf die Ausgliederung des Geschäfts, das Rebranding, die Stabilisierung und die Definition der ersten Technologie-Roadmap.

Martin Brath: Du bist also in einem neuen Unternehmen mit Perspektiven und einem Investor und bist CEO. Du hast so etwas noch nie gemacht, und die Erwartungen sind hoch. Was passierte als Nächstes?

Jakub Šuster: Oh mein Gott. Ich wollte immer etwas leiten und der Chef sein, aber das Leben lehrt einen: Sei vorsichtig mit deinen Wünschen, sie könnten in Erfüllung gehen. Ich bekam genau das, was ich wollte, und stellte plötzlich fest, dass es nicht so einfach war, wie man es sich vorstellt. Die Verantwortung und der Druck, besonders der äußere Druck, sobald man einen Investor hat, sind erheblich. Wenn es nicht klappt, geht es nicht mehr nur um einen selbst; es gibt auch finanzielle Erwartungen. Es dauerte, bis ich lernte, damit zu leben und zu arbeiten, aber das gehört wahrscheinlich unausweichlich zur Veränderung dazu. Zur persönlichen Veränderung. Genau. Ein weiterer entscheidender Moment war der Einstieg des zweiten Investors, des Crowdberry-Esprit-Fonds [Fondsname wie transkribiert], geleitet von Miro Beblavý. Das war anders. Beim Angel-Investor waren meine Mitgründer sehr aktiv gewesen, teilweise wegen persönlicher Verbindungen. Es war sinnvoll, das gemeinsam zu machen. Aber um den nächsten Investor kümmerte ich mich fast vollständig selbst, vom ersten Pitch bis zu den folgenden Phasen. Ein bestimmter Moment ist für mich bis heute sehr prägend. Wir hatten die ersten Runden überstanden, die Investition wurde konkret, und es wurde ernst.

Wir sprachen über eine halbe Million Euro. Ich erinnere mich an ein Treffen im Büro des potenziellen Investors: dessen Investmentmanager, der Fondsleiter, der Anwalt unseres bestehenden Investors, ihr Anwalt, der CFO unseres Investors und ich. Menschen mit zehn oder fünfzehn Jahren mehr Erfahrung, die einen ansehen, als wollten sie sagen: Und jetzt? Man hat das Gefühl, jeden Moment auseinanderzufallen, muss sich aber zusammenreißen. Das ist Geschäft, so funktioniert es. Damals verstand ich mehrere Dinge. Erstens ist man als Führungskraft und CEO oft allein. Man gerät in Situationen, die man noch nie erlebt hat, ohne einen Freund am Telefon oder jemanden neben sich, der sagt, wie man damit umgehen soll. Zweitens gab mir das später das Vertrauen, Dinge bewältigen zu können, die ich noch nie gemacht hatte. Das Treffen lief gut, wir schlossen die Investition ab, und unsere Beziehungen sind bis heute sehr gut. Aber damals dachte ich: Was mache ich hier? Diese Menschen haben Millionen investiert, und ich bin ein Typ aus Devínska, der hier sitzt und so tut, als wüsste er, wovon wir reden. Hochstaplersyndrom. Absolut. Ich glaube, da muss jeder durch. Wenn man in einer neuen Umgebung, Aufgabe oder Rolle ist, kann man nicht schon Selbstvertrauen haben.

Es ist ein neues Spiel. Man gewinnt Vertrauen, indem man es spielt, die Level durchläuft und merkt, dass es möglich ist. Irgendwann hat man genug Level geschafft, um das Spiel zu verstehen. Dann beschließt man, ein anderes Spiel auszuprobieren, und steht wieder am Anfang: Was mache ich hier? Ich weiß nichts darüber. Menschen haben mir Chancen gegeben, und ich will sie nicht enttäuschen, aber ich werde Fehler machen. Wird das in Ordnung sein? Je mehr solcher Spiele man erlebt, desto weniger Angst hat man am Anfang, denke ich.

Martin Brath: Okay. Wie habt ihr skaliert? Welches Team hattest du, und wie habt ihr Product-Market-Fit erreicht?

Jakub Šuster: Gute Frage. Auch da hatten weder meine Mitgründer noch ich praktische Erfahrung mit B2B-SaaS-Startups. Sie hatten eine Agentur, das ist zwar auch B2B, aber ein völlig anderes Geschäft. Man lernt viel unterwegs. Man kann über Vertrieb, Marketing, Betrieb und Entwicklung lesen, merkt dann aber, dass man auch einen Product Owner, einen Product-Discovery-Prozess und so weiter braucht. Theoretisch darüber zu lesen und es zu erleben sind unterschiedliche Dinge. Ich will nicht lügen: Vieles war Versuch und Irrtum. Glücklicherweise waren die Fehler und Sackgassen nicht zerstörerisch. Wir konnten immer zurückgehen oder einen anderen Weg finden. Das Team wurde von unten aufgebaut, auch mit Menschen, die unsere Inhaltsmoderatoren gewesen waren. Teilzeitkräfte? Damals Teilzeitkräfte. Einige Menschen stechen immer hervor. Von Anfang an versuchten wir, sie weiterzuentwickeln, ihnen schrittweise mehr Verantwortung und Aufgaben zu geben und zu sehen, wie sie damit umgingen. So zeichnete sich unsere spätere COO, die operative Leiterin, ab. Sie begann als Moderatorin und entwickelte sich zu jemandem, der enorme Verantwortung tragen konnte. Ohne sie hätten wir diese Investitionsrunden wahrscheinlich nicht abgeschlossen, und auch für sie war es das erste Mal.

Unser Projektmanager entwickelte sich ebenfalls auf diese Weise. Dann besetzten wir die fehlenden Rollen, Vertrieb, später Marketing und so weiter.

Martin Brath: Habt ihr auch Mentoren genutzt?

Jakub Šuster: Anfangs nicht, aber nach einer Weile merkte ich, dass das eine gute Idee sein könnte. Ich begann, mich mit Mentoring zu beschäftigen und den Wert darin zu erkennen, erfahrene Menschen zu finden. Ja, sie sind meist teuer, aber wenn man ein paar Sackgassen durchlaufen hat, erkennt man, dass auch diese Geld kosten. Manchmal ist es besser, jemanden zu bezahlen, der schon dort war und sagen kann: Freundchen, das lohnt sich nicht. Ich begann auch, Mentoren für andere Teammitglieder zu suchen. Warum nicht?

Martin Brath: Wie reagierten die Menschen und der Markt auf das Produkt?

Jakub Šuster: Anfangs war die Resonanz meiner Meinung nach hervorragend, weil es ein echtes Problem löste und die Menschen von Anfang an bereit waren zu bezahlen, was großartig war. Andererseits mussten wir uns später der Tatsache stellen, dass wir keinen wirklich gründlichen Product-Discovery-Prozess durchlaufen hatten. Das begann uns bei der Entwicklung neuer Funktionen zu bremsen. Wir wussten, was der Kern tun und wie er aussehen sollte, aber wenn man Kunden Zusatzleistungen verkaufen und mehr verdienen möchte, weil man ein Unternehmen und keine gemeinnützige Organisation ist und es Erwartungen gibt, merkten wir, dass wir nicht vollständig wussten, was die Kunden wollten. Wir wussten, dass sie wahrscheinlich das wollten, was wir ihnen bereits gaben. Interessanterweise hatten wir aber kein strukturiertes Feedback gesammelt. Wir fragten, ob sie zufrieden seien und noch etwas bräuchten, die normalen Dinge, die man tut, wenn einem die Kunden wichtig sind, aber nicht als Teil eines strukturierten Erkundungsprozesses. Das wurde nach unserer zweiten Investition deutlich, als wir weitere Entwicklung und neue Funktionen budgetiert hatten. Wir fragten: Okay, was wollt ihr eigentlich? Zuvor war das Feedback so gewesen: Wenn es funktioniert, meldet sich niemand; wenn nicht, melden sie sich.

Die Modelle und ihre Genauigkeit zu verbessern war eindeutig unverzichtbar und selbstverständlich. Aber wir mussten herausfinden, welche zusätzlichen Funktionen die Kunden dazu bewegen würden, mehr zu bezahlen oder zu bleiben, statt zur Konkurrenz zu wechseln. Wir merkten, dass wir an den Anfang zurückmussten. Leider lernten wir das erst, nachdem wir eine Funktion entwickelt hatten [die Formulierung in der Quelle könnte auch eine kostenlose Funktion meinen], die theoretisch vollkommen sinnvoll war. Wir hatten einige Hinweise, dass die Kunden mehr Analysen wollten, also bauten wir Analysen. Als wir die ersten Dashboards zeigten, sagten sie: Wow, das sieht toll aus. Wir dachten: Ausgezeichnet.

Martin Brath: Und wenn es kostenlos ist.

Jakub Šuster: Wir dachten, wir wären auf dem richtigen Weg. Wir entwickelten es und lieferten es aus: Hier ist es! Und sie sagten: Wofür ist das? Wir dachten: Okay, wir sind übers Ziel hinausgeschossen. Für uns ergab es Sinn, für sie offensichtlich nicht. Damals wurden wir viel strenger beim Produktfokus. Zumindest hörte ich auf, in meine eigene Vorstellung davon verliebt zu sein, wie das Produkt aussehen sollte, und begann zu verstehen: Wenn es für den Kunden keinen Sinn ergibt und kein Problem löst, indem es Zeit spart oder Geld bringt, wird er nicht bezahlen. Das Produkt muss im Mittelpunkt stehen. Glücklicherweise gestalteten wir die Analysen so um, dass etwas entstand, wofür sie bereit waren und weiterhin bereit sind zu bezahlen, etwas, das Mehrwert schafft. Aber ja, wir hätten das günstiger lernen können.

Personalgewinnung, unzureichende Leistung und Druck

Martin Brath: Du hattest wenig Erfahrung, viel Druck und warst ein neuer CEO. Immerhin hattest du keine Familie und keine Hypothek. Wie bist du damit umgegangen? Wie bewältigt man so etwas?

Jakub Šuster: Du fragst nach der persönlichen Erfahrung, richtig?

Martin Brath: Schon Personalgewinnung ist für einen CEO anspruchsvoll. Ich finde das sehr schwierig, also nehme ich an, dass es ähnlich ist, wenn man nicht sicher ist, wofür man jemanden einstellt oder ob es das Richtige ist.

Jakub Šuster: Absolut. Weißt du, ich gebe offen zu, dass ich am Anfang mehr Glück als Verstand hatte. Es gelang mir, hervorragende Menschen einzustellen, die ins Team passten. Trotz meiner erheblichen Defizite in der Führung konnten wir zusammenarbeiten, Ergebnisse liefern und Dinge voranbringen.

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: Später gab es natürlich Fälle, in denen es nicht passte. Das lässt sich wahrscheinlich nicht vermeiden. Wenn man jemanden einstellt, sieht man selbst bei einem noch so umfangreichen Auswahlverfahren – ich habe von fünf Runden gehört, was mir übertrieben erscheint – nicht das vollständig authentische Selbst eines Menschen.

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: Man sieht das, was die Person einem im Vorstellungsgespräch, beim Kaffee oder wo auch immer man sich während der Personalsuche trifft, zeigt.

Martin Brath: Gewissheit kann man nicht haben. Das ist klar.

Jakub Šuster: Genau. Erst nach der Einstellung entdeckt man, wer die Menschen sind, wie die Dinge funktionieren oder nicht funktionieren und wo Erwartungen, Werte oder etwas anderes nicht übereinstimmen. Dann muss man entscheiden: Das funktioniert nicht, und wir müssen uns trennen. Das ist völlig in Ordnung. Eine Sache, die ich gelernt habe – nein, das ist schlecht formuliert, nicht die einzige Sache, die ich gelernt habe, aber ein Bereich, in dem meine mangelnde Erfahrung sichtbar wurde –, war, diese Entscheidungen nicht früher getroffen zu haben. Ich trennte mich nicht schnell genug von Menschen, bei denen es nicht funktionierte. Ich glaubte immer weiter, ich könnte ihnen noch eine Chance geben, einen anderen Ansatz versuchen, es so oder anders machen.

Martin Brath: Hattest du das Gefühl, dass ihre unzureichende Leistung deine Schuld war?

Jakub Šuster: Anfangs teilweise. Aber später zeigte mir das Team, dass ja, ein Teil meine Schuld war, weil ich keine klaren Erwartungen formuliert oder bestimmte Dinge organisiert hatte. Das ist berechtigt. Aber auch bei den Werten oder der Kultur passte es nicht. Die Leute sagen einem das schnell. Man steht vor einer unpopulären, aber notwendigen Entscheidung. Menschen, die einem wichtig sind und Leistung bringen, sagen einem, dass sie frustriert sind, weil jemand nicht hineinpasst oder nichts beiträgt. Dann hat man keine Wahl.

Martin Brath: War der Druck am Anfang größer, oder wuchs er mit der Zeit?

Jakub Šuster: Rückblickend denke ich, dass man den größten Teil des Drucks selbst erzeugt. Während wir vorankamen und ich wuchs, veränderte sich auch der Druck. Anfangs muss man Leistung bringen und die Investition sichern. Nach zwei Runden denkt man: Schon erlebt, schon gemacht, es ist möglich. Aber es taucht anderer Druck auf: Führung, das Produkt, dann öffentlicher Druck. Plötzlich ist der eigene Name bekannt, und Menschen, die man seit fünfzehn Jahren nicht gesehen hat, melden sich: Ich habe es immer gewusst, ich habe an dich geglaubt. Man merkt, dass es dieses Element auch gibt. Letztlich erkennt man aber, dass der größte Druck von einem selbst kommt.

Die öffentliche Erfolgsgeschichte und die Wirklichkeit

Martin Brath: Mich interessiert der öffentliche Druck. Elv.ai erregte in der Slowakei Aufmerksamkeit, obwohl die Investition nicht besonders groß war …

Jakub Šuster: Mhm.

Martin Brath: … und wurde als vielversprechendes Unternehmen gesehen, das aus dem Nichts gewachsen war. Von außen sah das nach erheblichem Druck aus, während du deinen Weg noch gesucht hast.

Jakub Šuster: Natürlich. Aber es ist natürlich und letztlich die Aufgabe des Marketings, die guten Seiten eines Unternehmens und seiner Menschen zu zeigen. Ich finde nicht, dass daran etwas falsch ist. Aber später begann bei mir etwas zu passieren. Was sich nicht mehr richtig anfühlte, war, dass Unternehmensmarketing und persönliches Marketing ihre Arbeit machten und die guten Seiten zeigten, das aber immer stärker von meinem inneren Erleben abwich. Das war ein Teil des Drucks, äußerlich, aber größtenteils selbst auferlegt. Alles, was dargestellt wurde, war wahr.

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: … aber ich hatte das Gefühl, dass viel mehr dahintersteckte: Kämpfe, Lektionen, Dinge, die unglaublich schwierig waren. Damals hatte ich das Gefühl, darüber nicht sprechen zu können. Das erzeugte in mir eine Spaltung: So sehen die Dinge aus …

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: und das ist ein Teil der Wirklichkeit, aber es gibt einen anderen Teil, den niemand sieht, den ich für mich behalte und mit dem ich allein kämpfe. Das begann an mir zu nagen.

Martin Brath: Was für Dinge?

Jakub Šuster: Genau das, worüber wir heute sprechen: Rückschläge, Fehler, Dinge, die scheiterten oder nicht nach Plan liefen. Rückblickend, wenn man nur sieht …

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: die Meilensteine, Erfolge, Expansion, noch ein Land, noch eine Investition, weitere Auszeichnungen, dann ergibt das ein stimmiges Bild: Wow, es läuft gut! Ich sage nicht, dass es nicht so war. Es war so. Aber nur sehr wenige Menschen sahen alles, was dahintersteckte. Ich gebe zu, dass ich das nicht zeigen wollte. Ich hatte Angst.

Martin Brath: Glaubst du, du hättest es überhaupt zeigen können?

Jakub Šuster: Ich glaube, das kann man. Ja.

Martin Brath: Ohne dem Unternehmen und seinem Image zu schaden?

Jakub Šuster: Das ist eine gute Frage. Ich glaube, das kann man. Je länger ich dabei bin und je mehr Menschen ich spreche, desto klarer wird das. Menschen, die Dinge erreicht haben, die ich noch nicht erreicht habe, verstehen, dass einen die Fehler und Erfahrungen auf dem Weg – meist die negativen Dinge, die Misserfolge – viel stärker prägen als die Erfolge, die das Marketing präsentiert. Deshalb glaube ich, dass es möglich ist. Letztlich beweist dieses Gespräch das. Ich erzähle dir, wie es war und wie es ist, nicht nur die schönen Seiten.

Martin Brath: Natürlich.

Jakub Šuster: Also …

Martin Brath: Deshalb frage ich. Einerseits ist es völlig normal, Fehler zu machen und Druck zu empfinden. Andererseits hat man vielleicht das Gefühl, dass das Unternehmen Erfolg ausstrahlen muss, damit die Kunden es positiv wahrnehmen. [Eine kurze Formulierung in der Quelle ist unklar.]

Jakub Šuster: Natürlich. Aber ich glaube, Scheitern ist ein natürlicher Teil von Erfolg. Daran ist nichts falsch. Menschen, die echten Erfolg erlebt haben, verstehen das und werden nicht darüber urteilen.

Als CEO zurücktreten

Martin Brath: Was würdest du anders machen, wenn du noch einmal anfangen könntest?

Jakub Šuster: Das wird wie ein schreckliches Klischee klingen, denn es ist ein schreckliches Klischee, aber ich würde nichts anders machen. Natürlich sähe heute alles völlig anders aus, wenn bestimmte Dinge anders passiert wären. Aber vor vielen Jahren habe ich mir das Prinzip zu eigen gemacht, mit allen mir verfügbaren Informationen die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. Aus einem sehr praktischen Grund: damit ich später nie etwas bereue und denke, ich hätte anders entscheiden sollen. Wenn man eine Entscheidung durchdenkt, bewertet, alle verfügbaren Informationen berücksichtigt, sich dann festlegt und später erkennt, dass sie falsch war, kann man sich selbst keine Vorwürfe machen, weil man all diese Informationen nicht hatte. Hätte man sie gehabt, hätte man vielleicht anders entschieden. So bin ich von Anfang an an das Leben und das Geschäft herangegangen – nicht von Anfang an an das Leben, sondern an das Geschäft, konkret Elv.ai. Entscheidungen, die sich später als falsch erwiesen, waren Lektionen und Informationen für die nächsten Entscheidungen. Und hier kommt das Klischee: Ohne diese Erfahrungen wäre ich heute nicht dort, wo ich bin. Natürlich gab es Dinge, die ich als unnötiges Leiden bezeichnen würde. Es war unnötiges Leiden und dauerte länger als nötig.

Das sind Dinge, die ich ändern würde, aber ich weiß, dass ich es nicht kann. Selbst die Tatsache, dass sie so lange dauerten und Folgen hatten, führte mich letztlich zu einer Einsicht oder Überzeugung, die ich heute habe und in meinem kleinen Rucksack an Fähigkeiten mit mir trage.

Martin Brath: Wann wusstest du, dass du es nicht weitermachen wolltest?

Jakub Šuster: Weißt du, einer der wichtigsten Momente auf meinem Weg mit Elv.ai war 2024, als ich für ein sehr renommiertes Unternehmerprogramm namens YTILI, die Young Transatlantic Innovation Leaders Initiative, gefördert von der US-Regierung, nach Amerika ging. Kurz gesagt ist das ein Programm für Unternehmer mit sechs Monaten Online-Studium und anschließend zwei Monaten in Amerika, wo man einem amerikanischen Gegenüber zugeordnet wird, das etwas Ähnliches oder Ergänzendes macht. Man verbringt fast zwei Monate dort. Das passierte mir, und ich verstand, dass Leben und Geschäft viel umfassender sind, als ich sie gesehen hatte. Ich fühlte mich stärker zu Amerika hingezogen. Diesen Wunsch hatte ich immer gehabt, ob nun in Amerika zu sein oder dort Geschäfte zu machen. Ich begann zu denken: Das war immer in mir, aber ich habe nie Schritte in diese Richtung unternommen. Also tun wir etwas dafür. Ich begann daran zu arbeiten und erkannte, dass es mit Elv.ai wahrscheinlich nicht möglich sein würde. Das ist eine schwierige Erkenntnis, und sie kommt nicht über Nacht. Es ist eine Erkenntnis, die all die eigenen Ängste berührt: dass man gescheitert ist, nicht gut genug ist und so weiter.

Damals war ich in meinem Privatleben nicht ganz mit mir im Reinen. Ich fühlte mich sehr verloren, weil ich so viel Zeit und Energie in das Unternehmen gesteckt hatte, dass ich mein eigenes Leben völlig vergessen hatte. Das holte mich ein. Ich begann zu spüren, dass ich nicht weiterhin so unausgewogen leben konnte, mit zehn oder zwölf Stunden Arbeit am Tag, sechs oder sieben Tage die Woche. Ich fragte mich: Wie lange willst du so leben? Ist das das Leben, das du willst? Erfüllt es dich? Fast existenzielle Fragen. Alles kam langsam zusammen, und ich hatte das Gefühl, weiterziehen zu sollen. Es brauchte Zeit, das zu erkennen, anzunehmen und zu verarbeiten. Aber ich glaube, es geschah genau so, wie es sollte, und ich würde es nicht ändern.

Martin Brath: Okay. Als du die Ankündigung auf LinkedIn veröffentlicht hast, schlug sie wirklich ein, weil niemand damit gerechnet hatte und es keine Anzeichen gegeben hatte. Wie reagierten die Menschen? Ich kenne ziemlich viele Leute …

Jakub Šuster: Ja, es war eine Überraschung. Und das ist ein wichtiger Punkt, den ich ausdrücklich sagen möchte: Es hatte nichts damit zu tun, dass das Geschäft schlecht lief. Das Unternehmen wuchs von Jahr zu Jahr, gewann Kunden und all das. Aber innerlich begann ich zu spüren, dass es nicht mehr … wie drücke ich das aus? zu dem passte, was ich als Nächstes machen wollte. Rückblickend ist das das Schöne am Startup-Leben. Man gibt alles, und wenn etwas nicht funktioniert, macht man etwas anderes. Das ist dieses Pivotieren, von dem alle sprechen. Es hat keinen Sinn, etwas zu erzwingen, das nicht funktioniert. Mir wurde klar, dass ich nicht wollte, dass sich mein seelischer Zustand negativ auf das Unternehmen und das Team auswirkt, das ich aufgebaut hatte und das mir wichtig war. Als Führungskraft war ich teilweise ausgebrannt. Ich verwende dieses Wort, weil die Menschen sich etwas darunter vorstellen können; über Burnout könnten wir einen eigenen Podcast machen. Ich war teilweise ausgebrannt und teilweise auf der Suche nach Sinn. Ich wusste nicht, ob das eine Woche, zwei Wochen, einen Monat, ein Jahr, zwei Jahre oder zehn dauern würde. Aber irgendwann spürte ich, dass das für mich nicht tragbar war.

Wenn ich nicht das herunterziehen und zerstören wollte, was ich aufgebaut hatte, war es der richtige Zeitpunkt zu gehen.

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: Und es war das Beste, was ich hätte tun können.

Mentoring und wie es weitergeht

Martin Brath: Gut. Was hält die Zukunft für dich bereit? Was soll Jakub in zehn oder zwanzig Jahren machen?

Jakub Šuster: Zehn oder zwanzig Jahre? Das ist eine ordentliche Frage.

Martin Brath: Ich wollte vierzig sagen, aber ich bin großzügig.

Jakub Šuster: Wow. Ich glaube, Jakub möchte weiterhin etwas machen, mit dem er sich innerlich im Einklang fühlt. Oh Gott, das klingt schrecklich, aber etwas, das innerlich Resonanz erzeugt, weißt du?

Martin Brath: Okay.

Jakub Šuster: Das ist das eine. Praktischer betrachtet habe ich erkannt, dass das, was ich wirklich gerne mache und wahrscheinlich unabhängig von … tun würde [der Satz bricht in der Quelle ab]

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: darin besteht, Menschen zu helfen. Sie zu begleiten, als Mentor zu unterstützen und die Erfahrungen und Fähigkeiten, die ich erworben habe, mit einer jüngeren Generation von Unternehmern zu teilen, die vielleicht ebenfalls ihren Weg suchen, Situationen erleben, die ich schon durchgemacht habe, und von dem profitieren könnten, was ich gelernt habe.

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: Das mache ich schon seit einer Weile aktiv. Ich finde es sehr sinnvoll, und es wird auf jeden Fall einen dauerhaften Platz in meiner Zukunft haben. Ob ich in zehn oder zwanzig Jahren an KI, Quantencomputing oder

Martin Brath: Mhm.

Jakub Šuster: sozialen Simulationen arbeiten werde, kann ich nicht sagen. Aber ich kann sagen, dass ich intellektuelle Herausforderungen immer genossen habe, etwas, bei dem ich lernen und mich weiterentwickeln kann, etwas, das die Grenzen dessen verschieben kann, was ich für möglich halte.

Martin Brath: Natürlich. Hast du irgendwelche Zielmarken? Möchtest du in zwanzig Jahren ein Unternehmen mit hundert Mitarbeitern aufgebaut, fünfzig Menschen geführt haben oder ein an der Nasdaq notiertes Unternehmen haben?

Jakub Šuster: Solche Zielmarken setze ich mir momentan nicht. Vielleicht gäbe es eine, wenn wir in ein paar Monaten sprechen würden. Vielleicht findest du das nicht ganz befriedigend, aber ich möchte etwas machen, das echte Probleme für Menschen löst. Mein ganzer unternehmerischer Weg zeigt das: etwas zu tun, das für mich sinnvoll ist und ein echtes Problem angeht. Das möchte ich fortsetzen. Tatsächlich gibt es eine Zielmarke: Es wird international sein. Das hat mich immer interessiert, und ich sehe darin einen Wert. Wenn man im heutigen digitalen Zeitalter etwas rein Lokales macht, sofern es nicht Gastronomie oder etwas Ähnliches ist, warum nicht versuchen, auf der globalen Bühne mitzuspielen? Warum nicht?

Martin Brath: Gut. Jakub, vielen Dank für das Gespräch. Ich hoffe, du bist beim nächsten Mal wieder dabei.

Jakub Šuster: Vielen Dank. Wenn du mich einlädst, komme ich gerne.