Róbert Dusík und Marek Greško (CEOs, TITANS Group): Vom Programmierer zum Marktführer

Wie Titans begann

Martin Brath: Okay, willkommen zu unserem Podcast, alle zusammen. Unsere heutigen Gäste sind Marek Greško und Róbert Dusík von Titans Freelancers. Willkommen, Leute. Hallo.

Marek Greško and Róbert Dusík: Hallo, danke für die Einladung. Hallo, hallo.

Martin Brath: Ich bin wirklich froh, dass du gekommen bist. Titans Freelancers ist Marktführer bei der Bereitstellung von IT-Fachkräften für spezifische Projekte. Was mich interessiert ist, dass Sie seit März fast zwölf Jahre im Geschäft sind. Sie haben beide als Entwickler angefangen. Marek und Robo, ihr wart Java-Entwickler in Wien. Waren Sie zu diesem Zeitpunkt bereits freiberuflich tätig?

Marek Greško: Ich habe mehrere Positionen durchlaufen. Ich war Entwickler, Analyst, Projektmanager und Teamleiter und habe daher verschiedene Rollen in der IT kennengelernt.

Martin Brath: Gut. Sie haben vor zwölf Jahren angefangen. Marek, Sie haben sich an Robo gewandt, um Ihnen zu helfen oder ihn vielleicht für ein bestimmtes Projekt einzusetzen. Erzählen Sie uns, wie alles begann.

Marek Greško: Es begann damit, dass Robo und ich uns durch unsere Frauen kannten. Das Sprichwort, dass hinter allem eine Frau steckt, trifft auf uns doppelt zu, denn unsere Frauen haben uns zusammengebracht. Wir waren gute Freunde. Ich war auf Robos Junggesellenparty und er auf meiner. Neben meiner freiberuflichen Tätigkeit hatte ich eine kleine Firma, die Websites erstellte. Ich habe bereits versucht, Robo einzubeziehen, weil wir uns gut verstanden haben und ich wusste, dass er ein talentierter Java-Entwickler mit einem guten Kopf auf den Schultern ist. An diesem ersten Geschäft interessierte er sich jedoch nicht besonders, da er als Java-Entwickler in Wien einen sehr guten Job hatte. Es war gut dort. Es war gut. Alles begann, als ich ihm über eine offene Stelle als Java-Entwickler schrieb. Ich konnte mich nicht erinnern, ob es in Wien war. Es war in Wien. Und ich fragte, ob wir uns treffen und darüber reden könnten. Zu diesem Zeitpunkt bestand das Unternehmen im Grunde nur aus mir. Es gab keine Personalvermittler oder sonst jemanden. Ich habe versucht, mit Leuten zu beginnen, die ich gut kannte, und mit Kunden, bei denen ich als Entwickler gearbeitet hatte oder eine gewisse Erfahrung hatte. Robo und ich trafen uns oben im Food Court im Centrál. Es war während des Mittagessens und ich begann, die Situation zu erklären. Robo sagte: Großartig, danke, aber was würden Sie sagen, wenn ich dem Unternehmen beitreten würde und wir es gemeinsam leiten würden? So fing es an. Wir einigten uns auf die Grundbedingungen und erstellten unseren ersten Businessplan in Excel: Was wir erreichen wollten und was uns zufrieden stellen würde. Dann folgten wir ihm. Ganz einfach.

Martin Brath: Hast du die Tabelle noch? Erinnern Sie sich an die Zahlen?

Marek Greško: Vielleicht können wir es irgendwo finden. Ich erinnere mich an das Ziel: Wenn wir zehn Freelancer in Projekten hätten, jeweils fünf, wären wir vollkommen zufrieden. Das war im Businessplan der Auslöser für den Ausstieg aus unserem Job. Während wir Titans gründeten und leiteten, arbeitete Robo noch in Wien und ich arbeitete für ein anderes Unternehmen in der Slowakei.

Martin Brath: Aber Sie hatten zu diesem Zeitpunkt noch keine Führungserfahrung?

Róbert Dusík and Marek Greško: Nichts Bedeutendes. Ich hatte lediglich Erfahrungen als Projektmanager und Teamleiter.

Sichere Arbeitsplätze verlassen und schlank durchstarten

Martin Brath: Also zwei fähige, ehrgeizige Entwickler mit Zielen, aber auch Familien: Frauen, die zu Hause warten, und Kinder, die bereits da oder unterwegs sind. Das war ein ziemliches Geschäftsrisiko. Wie sind Sie zu Hause damit umgegangen? Waren sie damit einverstanden?

Róbert Dusík: Unsere Familien waren noch nicht groß, daher waren unsere Partner stärker betroffen als die Familien insgesamt. Ich möchte es nicht als Problem bezeichnen, aber wenn irgendjemand die Auswirkungen am meisten zu spüren bekam, dann waren es unsere Partner. Als wir anfingen, hatte ich keine Kinder, aber meine Frau wurde schwanger. Eine schwangere Frau mit wachsendem Bauch und wir mit einem wachsenden Unternehmen können eine ziemliche Herausforderung sein. Aber wir waren uns darüber im Klaren und hatten ihre Unterstützung. Sie wussten, dass es Zeit und Mühe kosten würde und dass es nicht umsonst kommen würde. Am Morgen gingen wir zu unseren regulären Jobs, ich ging nach Wien und als wir nach Hause kamen, arbeiteten wir an Titans. Wir öffneten den zweiten Laptop und legten los. Aber Marek und ich machten uns nicht einfach ziellos auf den Weg. Wir haben nicht mit der Kontaktaufnahme zu Kunden und Kandidaten begonnen, ohne dass wir etwas vorbereitet hätten. Wir begannen mit dem Aufbau der Unternehmensstruktur. Was bedeutet Struktur, wenn man nur zu zweit ist? Haben wir eine Website oder nicht?

Róbert Dusík: Ohne eine Website existieren Sie nicht. Also programmierte Marek abends die Website und ich programmierte unsere Datenbank für die Kandidaten, die wir irgendwann haben würden. In der Zwischenzeit haben wir Lebenslaufvorlagen und alle Grundlagen vorbereitet, sodass wir, wenn wir etwas anboten, wie ein bestehendes Unternehmen aussahen. Sie möchten keinen Kunden kontaktieren, der bei Google nach Ihnen sucht und nichts findet. Es war eine intensive Zeit. Bei der Unternehmensgründung ging es zunächst nicht um den Verkauf, denn wir hatten noch Arbeitsplätze. Wir haben sie behalten, damit wir die Hypothek bezahlen und unsere Familien ernähren konnten, ohne unter dem Druck zu stehen, sofort Geschäfte zu machen. Wir wollten unsere Jobs nicht aufgeben und uns völlig auf Geschäfte verlassen, die wir noch nicht hatten. Nach einem Jahr oder etwas weniger begannen wir, unsere ersten Kontakte zu Menschen zu knüpfen: meinen Freunden in der IT, Mareks Freunden in der IT und Kunden, und versuchten, sie miteinander zu verbinden. Das geschah auch abends, meist per E-Mail.

Róbert Dusík: Als die ersten Spiele begannen, sagten wir, dass wir wahrscheinlich ein Büro brauchen würden. Wir begannen mit der Suche nach Räumlichkeiten in Bratislava. Wie lange hat es gedauert? Ich glaube, es hat ein Jahr gedauert, bis wir unsere Kündigung abgegeben haben.

Marek Greško: Soweit ich mich erinnere, war es auf jeden Fall etwa ein Jahr. Ich kenne aufstrebende Unternehmer, die das Gefühl haben, sie müssten groß anfangen, mit beeindruckenden Räumlichkeiten und einem Investor. Aber Robo und ich hatten Familien, Hypotheken, Kredite und alle Pflichten eines gewöhnlichen slowakischen Haushalts. Wir brauchten etwas Sicherheit, weil das Geschäft noch nichts einbrachte. Dennoch ist alles mit Entschlossenheit und dem richtigen Setup möglich. Ein Jahr lang hatten wir kein Büro, aber es mussten trotzdem Kundengespräche und Freelancer-Interviews stattfinden, also waren wir sehr kreativ. Für Kunden würden wir sagen: Kein Problem, wir kommen zu Ihnen, sodass Sie nicht reisen müssen. Das hat eine Seite davon gelöst. Wenn wir andererseits einen Freiberufler in Bratislava treffen mussten, hatte der Kunde manchmal kein Büro dort, weil er woanders ansässig war, also sagten wir: Treffen wir uns in einem Restaurant. Wir saßen in Panta Rhei, in Cafés, bei McDonald's und an allen möglichen Orten, bis wir absolut davon überzeugt waren, dass das Unternehmen genug verdiente, auch wenn es immer noch nicht unseren IT-Gehältern entsprach, und dass es genug Potenzial hatte, um unsere Jobs sicher zu verlassen. Natürlich gab es auch damals Angst. Wir waren Väter: Robo bekam gerade ein Kind, und ich hatte bereits eines. Sie machen sich Sorgen darüber, was passieren wird, wenn etwas schief geht.

Róbert Dusík: Andererseits wussten wir, dass wir IT-Leute sind und den Kontakt zum Fachgebiet nicht verloren haben. Wenn es nicht klappen würde, wäre es vor allem dann kein Problem, Arbeit zu finden. Wir haben 2013 angefangen, rund fünf Jahre nach der großen Wirtschaftskrise von 2008. Diese fünf Jahre waren schwierig gewesen. Es gibt eine Parallele zur aktuellen Situation: Seit zwei Jahren passiert etwas, und wir wissen nicht, was es ist. In vier Jahren wird die Zeit zeigen, ob es eine Krise war oder nicht. Damals begannen wir in einer Erholungsphase. Die Investition zahlte sich aus. Wir machten uns keine Sorgen darüber, Jobs im IT-Bereich zu finden, da die Nachfrage enorm war. Projekte begannen, es gab EU-Fonds und viele Projekte des öffentlichen Sektors, das operationelle Programm zur Information der Slowakei. Es wurde über den Aufbau eines Grundbuchportals gesprochen. Übrigens sind zwölf Jahre vergangen, und jetzt haben wir überhaupt kein Grundbuch [Quelle aus der Aufzeichnung übernommen]. Einige Aufzeichnungen befinden sich noch immer auf Disketten oder auf Papier. Wir wussten, dass wir, was auch immer passierte, immer noch programmieren konnten. Aber was ich besonders schätze, ist, dass wir beschlossen haben, dass es keine Geschäftshypotheken, Bankdarlehen oder Kredite geben wird. Dennoch sollten wir nicht so tun, als hätten wir nicht viel investiert. Wir haben unsere Zeit investiert. Unser großer Vorteil bestand darin, Entwickler zu sein. Andere Neugründungen müssten jemanden für die Erstellung einer Website bezahlen, und das ist nicht billig. Jemand müsste auch das gesamte Datenbanksystem aufbauen. Auch das passiert nicht umsonst. Es hat uns eher Zeit als Geld gekostet, aber niemand kann Ihnen die Abende und Nächte bis ein oder zwei Uhr morgens zurückgeben. Das war unsere Investition. Es war großartig, dass wir als IT-Leute, die ein Geschäft für IT-Leute aufbauen, die gesamte IT-Infrastruktur von Titans selbst erstellen konnten.

Martin Brath: Am Ende hat sich die Rückgabe gelohnt. Sie erwähnen Ihre Zeit, aber es gab auch Opportunitätskosten: Sie hätten gegen Geld für jemand anderen programmieren können.

Marek Greško: Ja natürlich. Auch Geld floss hinein. Wie gesagt, als wir unsere Jobs aufgaben, verdienten wir noch nicht das, was wir als Entwickler verdient hatten. Also investierten wir Zeit und das Einkommen, das wir durch den Aufenthalt hätten erzielen können. Eine weitere lustige Tatsache: In den ersten drei oder vier Jahren nach der Gründung von Titans haben wir keinen einzigen Cent an Dividenden oder ähnlichem abgezogen. Wir lebten von Ersparnissen und sehr wenig Geld. Es ist nicht schwer, unser Geschäft aufzubauen, aber das erste große Hindernis ist der Cashflow. Mit 270 Leuten in Projekten in der Slowakei und weiteren etwa 130 in der Tschechischen Republik braucht man enorme finanzielle Ressourcen. Freiberufler haben in der Regel eine monatliche Zahlungsfrist von fünfzehn oder dreißig Tagen, während die Kunden, mit denen wir zusammenarbeiten, eine Zahlungsfrist von 60 oder neunzig Tagen haben. Manchmal nimmt jemand an einem dreimonatigen Projekt teil, wir bezahlen ihn dreimal und er ist fertig, bevor wir etwas vom Kunden erhalten haben. Deshalb mussten wir Geld im Unternehmen ansammeln und behalten. Selbst wenn wir es selbst hätten bezahlen und etwas kaufen können, sagten wir nein, wir warten. Es war eine sehr gute Entscheidung. Der Cashflow schränkte das Geschäft oft ein, da wir Geld brauchten, um die Leute zu bezahlen, bevor wir die Zahlungen von den Kunden erhielten.

Róbert Dusík: Ganz zu schweigen von der Einstellung Ihrer ersten Mitarbeiter, die sich nicht sofort in Gewinn niederschlagen. Jemanden einzustellen bedeutet nicht, dass er im ersten Monat Gewinn erwirtschaftet. Die Rede ist von Back-Office-Rollen, aber Sie benötigen Hilfe, wenn Sie Ihren eigenen Arbeitsaufwand reduzieren möchten. Auch hier trifft es den Cashflow. Was Marek gesagt hat, ist wichtig: Wir haben nichts herausgenommen, weil jeder Cent direkt in die Geschäftsentwicklung geflossen ist.

Martin Brath: Sie haben erwähnt, dass Sie Ihren Job aufgeben wollen. Wie lange hast du darüber nachgedacht? Die meisten Unternehmer wollen selbstständig arbeiten. Eine Rückkehr in den Beruf hätte Sie wahrscheinlich enttäuscht. Wollten Sie schon lange Unternehmer sein, Ihr eigener Chef sein?

Marek Greško: Jeder wird seine eigene Geschichte haben. Ich habe eine Weile darüber nachgedacht. Nach dem Studium ging ich für etwa zwei Jahre nach Prag und arbeitete dort als Entwickler, Analyst und Projektmanager. Dann bin ich wegen meiner Freundin in die Slowakei zurückgekehrt. Paradoxerweise war ich in die Tschechische Republik gezogen und hatte eine slowakische Freundin gefunden, also kam ich nach Hause. Damals begann ich darüber nachzudenken, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Ich hatte das Gefühl, dass die Firma, für die ich arbeitete, mich zurückhielt, und ich glaube, Robo hatte eine ähnliche Erfahrung. Sie erledigen Aufgaben, mit denen Sie nicht ganz einverstanden sind, und arbeiten manchmal härter, als Sie sollten. In dieser Rolle habe ich zwölf bis vierzehn Stunden am Tag gearbeitet, bin nachts aufgewacht und habe über die Arbeit nachgedacht und viel Geld investiert, ohne für meine Arbeit ausreichend bezahlt zu werden. Ich habe auch meine Zeit verloren, weil ich am Wochenende gearbeitet habe und sehr lange gearbeitet habe. Ich dachte: Ich würde gerne ein Unternehmen gründen. Ich wollte mehr Geld, mehr Zeit und mehr Freiheit, um meine Ideen zu verwirklichen. Das waren die drei Fahrer. Davor hatte ich die kleine Website-Firma, meinen ersten Versuch, Unternehmer zu werden. Rückblickend habe ich vielleicht vier Jahre lang darüber nachgedacht, aber immer mit der Angst: Was wäre, wenn es scheitern würde? Was ist, wenn ich nicht genug verdiene? Was ist mit der Familie, der Hypothek, dem Kredit? Ich erinnere mich, dass meine Schwiegermutter uns einen Rasenmäher gekauft hat. Wir stellten gerade den Zaun fertig und führten das normale Leben einer slowakischen Familie.

Róbert Dusík: Als wir uns zum ersten Mal zusammensetzten, um über Titans zu diskutieren, war ich im vierten Jahr in Wien. Ich hatte nie einen anderen Job gehabt. Ich hatte ein achtjähriges Gymnasium durchlaufen, ohne ein neuntes Jahr, weil es es damals noch nicht gab, dann fünf Jahre an der Universität und direkt nach Wien. Vier Jahre sind lang genug, um zu wissen, ob das, was Sie tun, etwas ist, das Sie langfristig tun möchten. Das Programmieren und die Datenbankoptimierung haben mir Spaß gemacht. Aber ich konnte mir meine älteren Kollegen ansehen und mir selbst vorstellen. Titans ist zwölf Jahre alt und ich werde dieses Jahr vierzig, also war ich ungefähr sechsundzwanzig, als wir anfingen. Noch vier oder fünf Jahre zuvor war ich ungefähr einundzwanzig, als ich in das Unternehmen eintrat, ein junger Neuling ohne wirkliche Erfahrung. Ich habe für Generali im europäischen Entwicklungszentrum in Wien gearbeitet. Um mich herum waren erfahrene Kollegen in den Dreißigern und Mitte Dreißigern. Mit einundzwanzig dachte ich: Das ist kein schlechter Job. Die Bezahlung ist sehr gut, die Gehälter wurden der Inflation angepasst und die Arbeitszeiten waren angenehm. Ich bin reingekommen, habe meine Arbeit erledigt, bin gegangen, und niemand hat mich belästigt. Aber würde ich in zehn Jahren immer noch am Computer sitzen und Code schreiben? Ich konnte diese Idee nicht ganz akzeptieren. Ich wollte in der IT bleiben und mehr mit Menschen arbeiten, aber nicht für immer Code schreiben. Es kann anstrengend sein. Programmieren und IT-Arbeit im Allgemeinen sind kreative Arbeit. Ich hatte keinen anderen Plan; Ich habe mich nur gefragt, was als nächstes kommen würde. Dann meldete sich Marek.

Marek Greško: Sie erinnern sich vielleicht daran, dass Sie bei Generali einen Weg zur Ankurbelung des Geschäfts vorgeschlagen haben, der jedoch abgelehnt wurde. Das war ein anderer Fahrer. Ihre Idee war doch, etwas mit diesen Leuten zu machen, nicht wahr?

Róbert Dusík: Ja. Wir arbeiteten für Generali in Österreich, waren aber eine separate slowakische Tochtergesellschaft, die direkt der Muttergesellschaft gehörte. Stellen Sie sich 25 slowakische Entwickler vor, die exklusiv an Generali in Wien ausgelagert sind. Wir waren nur freitags zusammen in Bratislava. Von Montag bis Donnerstag fuhren wir mit dem Zug nach Wien und schlossen uns verschiedenen Teams an. Das war die Idee, meine kleine Version von Titans. Ich sagte ihnen, wir könnten den slowakischen Generali-Betrieb auch anderen Kunden zur Verfügung stellen: Wir hätten talentierte Entwickler, die wir auslagern könnten. Sie waren nicht interessiert. Dann kam Marek auf diese Idee und es war klar. Ich war bereits bereit gewesen, für das Gehalt, das sie mir freitags zahlten, Zeit dafür aufzuwenden, also beschloss ich, diese Zeit unter einem anderen Firmennamen zu verwenden. Es hat ganz schön Klick gemacht. Aber ohne das hatte ich keinen Plan, ein Unternehmen zu gründen. Ich habe einfach darüber nachgedacht, was ich in ein oder zwei Jahren tun würde, wenn ich nicht programmieren würde, weil ich wusste, dass ich nicht mein ganzes Leben lang programmieren würde.

Martin Brath: Wenn sie dich also nicht abgewiesen hätten, wäre Titans vielleicht nie passiert.

Róbert Dusík: Marek hatte Titans bereits gegründet.

Martin Brath: Also ohne dich.

Marek Greško: So weit wie heute wäre es sicherlich nicht. Zwei Menschen können immer mehr erreichen. Sie haben mehr Kapazität als eine Person allein.

Erste Kunden, Kanäle und Verträge

Martin Brath: Wie haben Sie Ihre ersten Kunden gewonnen? Ihr wart zwei junge Kerle, die niemand kannte.

Marek Greško: Sie beginnen mit den Kontakten, die Sie während Ihrer Karriere als Entwickler oder Analyst aufgebaut haben. Das waren die Kunden, die wir zuerst angesprochen haben. Paradoxerweise waren sie nicht die ersten Kunden, die wir gewonnen haben. Die Website hat geholfen. Ich erinnere mich an unser erstes Praktikum in Žilina, wo ein kleines Unternehmen Software für ein Postwaagensystem entwickelte. Ein Fahrzeug würde auf eine Waage fahren, um die Briefe und Pakete zu wiegen. Das war der erste Auftrag, für den wir Leute eingesetzt haben: Delphi-Entwickler. Die größeren Kunden, die Robo und ich kannten, haben uns größtenteils abgewiesen: Du bist zu klein, du kannst uns keine Garantien geben, was kannst du bieten? Zeigen Sie uns Ihre Website. Wir zeigten es ihnen und sie sagten, es sei nicht genug. Unsere ersten Kunden waren also eigentlich die Kleinen. Zu Beginn haben wir auch das sogenannte Re-Outsourcing durchgeführt, bei dem ein IT-Unternehmen oder eine Einzelperson einen Kunden hat, aber die Leute nicht zur Verfügung stellen kann, also beliefern wir ihn über ihn. Sie kaufen Kapazitäten von uns und verkaufen sie an den Endkunden weiter. Das waren unsere Anfänge. Aber denken Sie daran, Robo und ich waren IT-Leute. Wir mussten den Verkauf verbessern und Erfahrungen sammeln, also stellten wir einen Trainer ein, der ein echter Experte war. Er hat uns geholfen, Verkäufe aufzubauen, das Verkaufen zu erlernen, Kunden-E-Mails zu schreiben, Kaltakquise zu tätigen und so weiter. Wir haben sehr schnell gelernt und die Messlatte immer höher gelegt. So haben wir mit den Kunden angefangen.

Martin Brath: Welche Kanäle funktionierten am besten? Kalte E-Mails, Kaltanrufe?

Róbert Dusík: E-Mails haben funktioniert. Versetzen Sie sich noch einmal um zwölf Jahre zurück. Dinge, die viele Zuhörer für selbstverständlich halten, gab es damals noch nicht. LinkedIn existierte, aber es war nicht der Ort, an dem sich Manager trafen und slowakische Geschäftskontakte knüpften. LinkedIn hat in der Slowakei in den letzten drei Jahren stark an Stärke gewonnen und man sagt immer noch, dass es ein enormes Potenzial hat. Es ist noch nicht zu spät, ein Netzwerk aufzubauen; Jetzt ist ein guter Zeitpunkt, darin zu investieren. Damals war Instagram nicht relevant und wir nutzen es immer noch nicht zur Kontaktaufnahme mit Kunden [Wortlaut in der Quelle etwas unklar]. In den ersten beiden Jahren von Titans hatte ich nicht einmal ein LinkedIn-Konto, und das war kein Problem. Das ist eine interessante Sache: LinkedIn war für uns kein Networking-Tool. Zweitens existierte Finstat nicht. Es ist ein ausgezeichneter Service, aber seine Abwesenheit hat uns geholfen. Wenn sich heute jemand mit Ihnen in Verbindung setzt, können Sie dort nachschlagen: ein Jahr im Geschäft, sechstausend Euro Umsatz, ein Buchverlust von siebentausend. Sie haben vielleicht eine schöne Website und jedes Startup beginnt mit einem Verlust, aber das hilft Ihnen nicht, Vertrauen zu gewinnen. Das hatten wir nicht, also konnte uns niemand so kontrollieren. Was Sie überzeugt hat, war Ihr Verhalten, Ihre Professionalität, Ihre Website und Ihr Wort, das Sie gehalten haben. Es war nicht schwierig, potenzielle Kunden zu identifizieren. Es gab Dinge wie das IT-Jahrbuch. Sie gehen die Liste durch, suchen nach Unternehmenswebsites und Kontakten, versuchen anzurufen, senden bei Bedarf eine E-Mail und wiederholen den Vorgang. Irgendwann erreichten Sie jemanden und erklärten, warum der Service Sinn machte. Man musste professionell sein und so wirken, als ob man wüsste, wovon man spricht, damit sie sich treffen wollten. Zu Ihrem ersten Treffen mit einem größeren Kunden gehen Sie innerlich zitternd, müssen aber selbstbewusst und entspannt wirken. Irgendwann würde jemand sagen: Okay, versuchen wir es. Sie kamen zitternd nach Hause, weil Sie jemand gebeten hatte, etwas zu liefern, und Sie es versprochen hatten. Dann fing man an, nach Leuten zu suchen. Sie würden jemanden finden und feiern, dann würde sich die Person zurückziehen, und Sie hätten bereits eine Garantie gegeben. Mit der Zeit lernt man, dass nicht alles so kritisch oder gefährlich ist, wie man es sich im Kopf vorstellt. Nicht jedes Versprechen wird so streng ausgelegt, wie Sie es selbst interpretieren. Sie arbeiten mit Erwartungen, müssen aber trotzdem liefern. Die Lieferung war das, was Marek beschrieb: das erste Match zu finden, nachdem jemand einem vertraute und sagte, er bräuchte Leute. Rückblickend betrachtet hatten sie nichts unterschrieben. Sie hatten gerade gesagt: Dann findet diese Leute. Sie lebten weiter, während wir uns selbst enormen Druck machten: Sie brauchen jetzt Menschen, wir müssen liefern. Sie hatten nur gesagt, lass es uns versuchen. Aber als wir Kandidaten mitbrachten und sie die Vorstellungsgespräche, Profile oder Lebensläufe sahen, wurde es interessant. Das war die Grundlage für die Vertragsbesprechung, was mehr Treffen und Verhandlungen aus einer Position bedeutete, in der man nicht viele unterzeichnete Verträge hatte. Ein größeres Unternehmen würde sagen: Entfernen Sie diese Klausel, das darf da nicht drin sein, und das auch nicht. Man denkt: Okay, einige Dinge müssen weg, auch wenn wir sie gerne behalten würden.

Martin Brath: Hatten Sie rechtliche Unterstützung?

Marek Greško: Das haben wir gemacht, aber am Anfang haben Robo und ich es größtenteils selbst bereitgestellt. Da wir versucht haben, die Kosten so gering wie möglich zu halten, verzichteten wir auf einen eigenen Anwalt. Da wir in der IT-Branche gearbeitet haben, waren wir mit dem Geschäft, den Garantien und den rechtlichen Verpflichtungen vertraut, sodass wir einen Vertrag beurteilen konnten. Wir hatten Vertragsentwürfe sowohl für Kunden als auch für Freiberufler und wussten, was die Klauseln bedeuteten, wo wir Kompromisse eingehen konnten und wo nicht. Schwieriger wurde es, als ein großer Kunde seine eigene fünfzigseitige Vorlage auf Englisch schickte. Für einige Teile dieser Verträge benötigten wir einen externen Anwalt.

Róbert Dusík: Auch hier handelte es sich in der Regel um Leute, die in Unternehmen arbeiteten und dies nebenbei taten. Wir riefen sie an und sie überprüften den Vertrag. Da sie als Anwälte in Unternehmen arbeiteten, die diese Art von Dienstleistung kauften, verstanden sie die Verträge und konnten uns beispielsweise sagen: Wir würden das nicht mit Ihnen unterschreiben. Sie sprachen nicht als Vertreter ihrer jeweiligen Bank, sondern berieten uns unabhängig. Die Wahl des richtigen Anwalts war entscheidend. Wer genau darüber nachdenkt, wen man fragen soll, spart viel Zeit.

Stress, Familie und Balance finden

Martin Brath: Es hört sich so an, als wären die ersten Jahre mit viel Stress verbunden gewesen.

Róbert Dusík: Viel Stress, ja.

Martin Brath: Vor allem der Stress, den Sie sich selbst auferlegen.

Róbert Dusík: Natürlich. Die ersten zwölf Jahre waren die schwersten.

Martin Brath: Es wird besser. Anscheinend wird es morgen besser. Wie gehen Sie zu Hause oder persönlich damit um? Wie kommen Sie zurecht?

Marek Greško: Du hast recht: Am Anfang gab es viel Stress. Robo und ich haben absolut unsere ganze Zeit und Energie hineingesteckt. Alle Hobbys fielen komplett weg, sodass wir noch etwas Zeit für unsere Frauen und Kinder hatten. Alles andere musste weg. Ich habe Fußball gespielt, Robo ging ins Fitnessstudio, aber in den ersten zehn Jahren existierte diese Welt für uns nicht mehr.

Marek Greško: Wir waren jung und stark und konnten den Stress noch verkraften. Wir kauften jeden Tag eine Horálka-Waffel und eine Cola. Wir sahen nicht mehr so ​​aus wie jetzt; Wir waren etwas größer, was den Körperfettanteil angeht. Wir haben den Stress mit Zucker und dergleichen reduziert, aber wir haben absolut geliebt, was wir getan haben. Du hattest diesen kraftvollen Motor in dir. Es war nicht: Oh Gott, was müssen wir jetzt tun? Wir arbeiteten mit Begeisterung und Freude, denn es war unser eigenes Geschäft. Was Sie verdient haben, durften Sie investieren, und Sie haben die Entscheidungen getroffen. Der Stress war also hoch. Wir haben alles gegeben. In den ersten zehn Jahren hatten Robo und ich keinen Urlaub.

Róbert Dusík: Warte, nicht zehn. Das Unternehmen wird zwölf. Sagen wir sechs, sechs oder sieben Jahre. Realistisch gesehen etwa die Hälfte dieser Zeit.

Marek Greško: Sechs oder sieben, ja. Das bedeutete, mit der Familie höchstens eine Woche wegzugehen und den Laptop mitzunehmen. Wenn die Kinder schliefen oder man einen Moment Zeit hatte, kümmerte man sich um Kundenaufträge und alles andere, weil die Firma sich niemanden leisten konnte, der für einen eintrat. Es war anspruchsvoll. Als wir älter wurden und unser Körper nicht mehr so ​​gut damit klarkam, mussten wir Möglichkeiten zum Stressabbau hinzufügen. Ich würde nicht sagen, dass es jetzt weniger Stress gibt; Es geht um mehr oder es ist anspruchsvoller, weil man eine größere Verantwortung für ein größeres Unternehmen und viel größere Probleme trägt. Es ist wie bei Kindern: Je älter sie werden, desto größer werden die Probleme. Dasselbe gilt auch für ein Unternehmen.

Róbert Dusík: Kleine Kinder, kleine Probleme; Große Kinder, große Probleme, wie man sagt.

Marek Greško: Genau. Nach und nach begannen wir, Dinge in unser Leben zu integrieren, um den Stress auszugleichen. Ich fing wieder an zu laufen, dann trainierte ich, tauche in kaltes Wasser, las und meditierte. Je schwieriger es wurde, desto mehr fügte ich hinzu. Jetzt kann ich nichts mehr hinzufügen. Wenn der Stress zunimmt, werde ich wahrscheinlich zusammenbrechen und Burnout wird zur Gefahr. Robos Ansatz war etwas anders; er kann es erklären. Aber so können Sie Stress abbauen. Und natürlich haben Sie Kinder. Das macht einen riesigen Unterschied. Du kommst nach Hause, sie packen dein Bein und wollen spielen. Ob Sie Energie haben oder nicht, ob Sie gestresst sind oder nicht, Sie müssen ihnen Aufmerksamkeit schenken und das wollen Sie auch. Das ist ein weiterer Stressabbau.

Róbert Dusík: Es stimmt, was Marek gesagt hat, aber wir konnten uns nach sechs Jahren nicht einfach dazu entschließen, Sport und Bewegung hinzuzufügen. Zuerst musste etwas passieren. Was war es? Ich habe schon lange gesagt, dass wir äußerst analytisch sind. Wir treffen Arbeitsentscheidungen nicht aufgrund von Gefühlen. Zu Hause, in einer Beziehung mit deiner Frau, ist das anders...

Marek Greško: Sie haben dort keine Daten. Keine Daten von Ihrer Frau.

Róbert Dusík: Genau, und selbst wenn man nach Daten fragt, bekommt man keine. Ohne Daten sind es Emotionen, und Emotionen können unvorhersehbar sein und Sie ganz woanders hinführen. Bei der Arbeit mochten wir beide Daten. Ich bin ein leidenschaftlicher Mensch; Das ist ein hervorragender Auslöser, sich auf Dinge einzulassen. Aber Leidenschaft und Emotionen können nicht die Grundlage für Entscheidungen sein. Sie müssen denken: Okay, wie machen wir das? Etwas begeistert mich, aber das bedeutet nicht, dass ich es sofort tue. Wir haben gemeinsam darüber nachgedacht. Bei Feiertagen zum Beispiel würde ich eher von geplanten Abwesenheiten vom Büro als von Feiertagen sprechen, weil wir geistig von unseren Familien abwesend waren. Um das zu ändern, konnten wir nicht einfach Sport hinzufügen. Wenn ich eine Stunde Training hinzufüge, wer erledigt dann die Arbeit? Das war die Frage: Wer macht das? Wir brauchten Kollegen, die zumindest einen Teil davon übernahmen, also skalierten wir das Unternehmen schrittweise weiter. Zuerst wir beide, dann ein Personalvermittler, dann jemand im Backoffice, ein weiterer Personalvermittler und wir, die im Vertrieb tätig sind, als CEOs fungieren und alles andere. Dann fanden wir jemanden, der uns beim Marketing half, zunächst für ausgelagerte Rollen, wie zum Beispiel das Verfassen von Artikeln. Wir haben viel selbst gemacht. Später kam eine Festanstellung, ein weiterer Verkäufer und jemand, der im IT-Bereich hilft. Aber wenn man jemanden anstellt, ist man sechs Monate lang noch beschissener als zuvor. Wir wussten, dass wir den Sport einbeziehen wollten, aber die Analyse ergab, dass wir zunächst Zeit freimachen mussten. Um das zu erreichen, mussten wir Leute einstellen, was bedeutete, dass wir noch länger auf den Sport warten mussten, aber er würde kommen. Und das tat es. Sport, kaltes Wasser, Meditation, Gitarre spielen, Tagebuch schreiben, was auch immer. Unser Ansatz besteht immer darin, die Situation zu analysieren und einen Fahrplan für die erforderlichen Schritte zu erstellen. Dann ist es viel einfacher, weil wir auf einer Linie sind. So gehen wir immer noch alles an. Um etwas Gutes zu erreichen, kann man oft nicht einfach sagen: „Ich mache es jetzt“, denn es kann sich negativ auf etwas anderes auswirken. Man muss sich fragen, welche Grundlagen geschaffen werden müssen, damit die Situation nachhaltig ist. Wir kennen Unternehmer, die beschließen, in den Urlaub zu fahren und zu verschwinden, und den Leuten am Mittwoch sagen, dass sie am Montag nicht da sein werden, weil sie mit der Familie verreisen. Wir könnten uns nicht vorstellen zu sagen: „Ich werde eine Woche lang nicht ans Telefon gehen; Die Leute können warten.

Róbert Dusík: Die Leute können warten? Wir mögen die Idee nicht, Dinge hängen zu lassen. Wir sind detailorientiert, perfektionistisch und sehr gründlich. Wir mögen keine losen Enden, die auseinanderfallen könnten. Wir mögen fast alles, was abgedeckt ist, und selbst dann überrascht Sie immer etwas.

Wie sie in der Slowakei zur Nummer eins wurden

Martin Brath: Wie sind Sie in der Slowakei auf Platz eins gekommen? Sie waren nicht der Erste, der auf den Markt kam. Du warst relativ neu, jung und unerfahren. Waren Sie besser im Verkauf, oder was erklärt Ihrer Meinung nach Ihren Erfolg?

Marek Greško: Ich denke, wir waren in allem besser, aber vor allem kam es von Herzen. Als wir in der Slowakei starteten, startete hier auch ein großer Konkurrent, der Marktführer in der Tschechischen Republik. Sie verfügten bereits über Datenbanken mit Kunden und Freiberuflern. Man könnte meinen, sie müssten einfach kommen und Geschäfte machen. Wir haben bei Null angefangen: keine Kandidaten, keine Kunden. Was uns geholfen hat, sie zu schlagen, war die Tatsache, dass ihr Unternehmen von einem Mitarbeiter, einem hierher geschickten Landesmanager, gegründet wurde. Robo und ich haben es gemacht, weil es uns gefallen hat. Das hat alles bestimmt, auch die Art und Weise, wie wir mit Kunden und Freiberuflern kommuniziert haben. Wenn bei einem Projekt etwas passiert ist, haben wir nicht eine Woche gewartet und so getan, als gäbe es Sie nicht, oder sind vor dem Problem davongelaufen. Sie haben sich sofort darum gekümmert, sich darum gekümmert und nach Möglichkeiten gesucht, es für den Kunden oder Freiberufler richtig zu machen. Ich denke, das ist der Grund, warum wir in der Slowakei die Nummer eins geworden sind: Wir sind mit ganzem Herzen dabei. Wir haben es auch anders gemacht. Als IT-Leute haben wir über Automatisierung nachgedacht und die Dinge besser gemacht. Wir hatten ein System zum Versenden von Projektangeboten, das fast niemand sonst hatte. Niemand hat es getan. Es kümmerte sich um das Matching, sodass die Angebote die richtigen Kandidaten erreichten. Wir haben alles in alles gesteckt, was wir getan haben. Was auch immer der Verkaufstrainer uns beigebracht hat, wir haben versucht, uns zu verbessern, indem wir nach alternativen Ansätzen gegoogelt haben, Kunden gefragt und nach Wegen gesucht haben. Wir würden uns bei Profesia umsehen, welche Unternehmen Mitarbeiter einstellen und welche Mitarbeiter sie benötigen. Man kann sich nicht unbedingt direkt über Profesia an das Unternehmen wenden, aber wir würden einen Weg finden: Schicken Sie einen Lebenslauf ein und holen Sie sich zumindest einen HR-Kontakt. Sobald wir sie am Telefon hatten, erklärten wir ihnen, dass wir nicht selbst nach Arbeit suchten, sondern ein Unternehmen hätten, das ihnen bei der Suche nach Spezialisten helfen könne. All das und noch ein dritter Faktor: harte Arbeit. Wir haben wirklich viel Zeit investiert.

Róbert Dusík: Eine wichtige Ergänzung: Als IT-Leute haben wir nicht nur dabei geholfen, Dinge zu analysieren und selbst Systeme zu entwickeln. Wir haben kein Restaurant eröffnet. Manchmal denken die Leute: Mir gefällt etwas, also eröffne ich dafür ein Geschäft, zum Beispiel ein Fitnessstudio. Wir eröffneten ein Outsourcing-Unternehmen, das IT-Spezialisten vermittelt. Marek war freiberuflich tätig, und ich auch. Agenturen waren auf uns zugekommen. Wir hatten gesehen, was uns in der Slowakei nicht gefiel und wie unterschiedlich Outsourcing in Wien oder Prag funktionierte. Am wichtigsten war, dass wir die Projektanforderungen eines Kunden mit den Fähigkeiten eines Freiberuflers verbanden. Um diese Übereinstimmung zu erreichen, sollten Sie verstehen, was Sie suchen. Wir sprachen die Sprache der Kunden, was in der Slowakei eine große Veränderung darstellte. Sie würden jemanden erreichen, der sagte: Okay, ich beschreibe die Position. Es wäre nicht wie die Ausspracheverwechslung bei Java zu Beginn dieses Podcasts [die Unterscheidung ist im Transkript unklar]. Die Leute merken sofort, ob Sie das Thema verstehen, obwohl es natürlich ist, dass Sie als Inhaber eines anderen Unternehmens nicht alles wissen. Aber wir würden Fragen stellen. Sie würden ORM erwähnen und erwarten, dass Sie verloren gehen, obwohl Sie wissen, dass es sich um objektrelationale Zuordnung handelt. Okay, welche Implementierung verwenden Sie? Überwintern? Plötzlich war es ein völlig anderes Gespräch. Den Leuten gefiel es, mit jemandem auf ihrem Niveau zu reden. Bei Freelancern war es dann ähnlich. Sie waren es gewohnt, dass Leute C#- oder .NET-Positionen präsentierten, ohne überhaupt zu wissen, wie man die Technologien ausspricht. Das sind echte Geschichten.

Róbert Dusík: Plötzlich führten sie ein relevantes Gespräch. Ich war ein ehemaliger Java-Entwickler, was hilfreich war, weil Java Mainstream war und Marek über umfassende .NET-Erfahrung verfügte. Das waren die stärksten Programmiertechnologien. Ob Java oder .NET, die Prinzipien der objektorientierten Programmierung sind dieselben. Der Freiberufler erkannte, dass es sich um eine sinnvolle Diskussion handelte. Du hast ihr Interesse geweckt und sie dachten: Wow, das ist nicht nur ein Routine-Chat. Sie können das Profil so beurteilen, als würden Sie für Ihr eigenes Team einstellen oder wie Marek es für seine Teams getan hat. Dann haben Sie es an einen Kunden geschickt, der sich treffen wollte. Aber wir haben nicht nur gesagt: Peter, geh dorthin und triff sie. Wir sind auch hingegangen. Zwanzig Minuten vor dem Treffen erhielt der Kandidat eine E-Mail mit einer Erklärung, wo und wie, sowie einem Street View-Link mit Blick auf das Gebäude. Wir waren draußen, begrüßten sie, erklärten ein paar Dinge und gingen gemeinsam ins Interview. Wir wussten bereits, dass sie gut sind, sonst wären sie nicht da. Stellen Sie sich vor, Sie sind der Kunde, ich bin Róbert Dusík, der die Titans vertritt, und Marek ist der Kandidat. Nervosität oder Stress können jemanden beeinträchtigen. Sie stellen eine Frage und sie antworten anders oder falsch, aber ich weiß, was sie tun können, und habe eine Stunde Zeit, um bei der Klärung zu helfen. Ich würde sagen: Ich glaube, die Frage betraf das, was wir zuvor besprochen haben. Das hat die Dinge verändert. Den Leuten gefiel die Professionalität. Nach einem Vorstellungsgespräch wussten sie, dass sie mit der Person zusammenarbeiten wollten. Es stammt aus einem gut abgestimmten Lebenslauf, der aus einem gut strukturierten Gespräch hervorgegangen ist.

Marek Greško: IT-Leute begannen, IT-Leute zu rekrutieren. Vor uns waren es hauptsächlich HR-Leute ohne unseren technischen Hintergrund.

Róbert Dusík: Und das ist in unserem Geschäft immer noch üblich.

Marek Greško: Das sollten wir nicht vergessen, es geht also nicht nur um uns: Wir hatten Glück mit Menschen. Unser kleines Team, Sylvia, Evka, Boba, Rado, Monika, Míšo, Máro, ich könnte so weitermachen, alle hatten die gleiche Begeisterung für das, was wir bauten. Sie kamen nicht nur um acht rein und um vier raus. Sie haben in diesen frühen Tagen viel Zeit und Energie investiert, und ihnen verdanken wir auch unsere Spitzenposition. Es geht nicht nur um uns beide. Ich möchte, dass sie erwähnt werden, weil wir ihnen für unsere Lage viel zu verdanken haben.

Róbert Dusík: Ich habe einige von ihnen einmal gefragt, warum sie sich uns angeschlossen haben. Wir hatten ein Büro in der Seberíniho-Straße, ungefähr so ​​groß, vielleicht einen halben Meter größer. Das war Titans. Wir haben es immer noch, obwohl jetzt jemand anderes dort sitzt und es besser aussieht. Warum einem Unternehmen beitreten, das nur ein Büro hat? Die Antwort, die ich letztes Jahr und von Kollegen bekam, war, dass es nicht um das Gebäude oder die Räumlichkeiten ging. Als sie mit uns sprachen, glaubten sie uns. Wir waren glaubwürdig. Sie hatten das Gefühl, dass das, was wir sagten, echt war, dass wir es verstanden hatten und begeistert waren. Sie hatten das Gefühl, dass etwas begann, an dem sie teilhaben wollten. Das haben mir alle gesagt. Marek und ich sind auch sehr faire Menschen. Das ist wichtig, miteinander, mit unseren Partnern, mit unseren Kindern. Fairness ist von grundlegender Bedeutung. Von Anfang an haben wir jeden im Unternehmen in jeder Hinsicht fair behandelt. Was wir gesagt haben, hat sich bewahrheitet. Das wird auch in einem kleineren Unternehmen geschätzt. In einem Konzern versteht man das oft nicht. Ein Unternehmen ist nur eine Marke; Was auch immer das Gebäude sagt, Sie können mit Ihrem Team Glück haben oder auch nicht. Sie können bei IBM oder anderswo einen schlechten Teamleiter haben. Unser Ansatz war ein kleineres Team mit professionellen Standards: Was wir sagen, sollte passieren. Die Leute haben darauf reagiert. Sie erlangen Glaubwürdigkeit, indem Sie sagen, dass Sie etwas tun werden, und es auch tun, indem Sie Pläne und erwartete Ergebnisse erklären und diese dann auch erreichen. Dann glauben dir die Leute, nicht weil du eine Kristallkugel hast.

Marek Greško: Ich sagte, es sei Glück. Vielleicht hatten Sylvia und einige der ersten Mitarbeiter Glück, aber das Glück ist auf der Seite der Vorbereiteten. Robo und ich legen immer noch großen Wert auf die Einstellung von Mitarbeitern. Die Leute fragen, warum wir drei oder vier Runden machen und stellen bestimmte Fragen. Weil jeder Mensch zählt. Ich erinnere mich, dass ich unentschlossen war und sagte: Lass uns noch eine Runde machen, lass eine dritte Person mit ihnen sprechen und beurteilen, ob sie ins Team passen. Wir achten immer noch genau auf die kulturelle Passung, die Werte und darauf, ob jemand den Antrieb hat, Freude an der Arbeit zu haben und sie als erfüllend zu empfinden, und geben Titans etwas mehr als die üblichen acht Stunden.

Róbert Dusík: Oder wenn es acht Stunden sind, machen Sie daraus acht echte Arbeitsstunden.

Schnellfeuergeschoss

Martin Brath: Natürlich. Als nächstes folgt eine Reihe kurzer Fragen. Da Sie zu zweit sind, werden wir sehen, ob Sie damit einverstanden sind. Versuchen Sie, so schnell wie möglich zu antworten. Wer ist der schlechtere Fahrer?

Róbert Dusík: Wow.

Marek Greško: Keiner von uns.

Róbert Dusík: Ich weiß nicht. Ich fühle mich in einem Auto mit Marek rundum wohl.

Marek Greško: Hier mehr oder weniger das Gleiche.

Róbert Dusík: Ich habe nicht das Gefühl, dass ich mich an der Tür festhalten oder meinen Fuß dagegen abstützen muss. Gut. Wer von euch ist der bessere Koch? Ich nicht, wird Marek sagen. Ich auch nicht. [Unter dieser Bezeichnung sind in der Quelle mehrere Sprecher zusammengefasst.]

Marek Greško: Ich kann Würstchen kochen, Nudeln kochen und ein paar andere einfache Dinge zubereiten. Auch Spiegeleier. Spiegeleier sind sehr gut; Ich empfehle sie.

Róbert Dusík: Das ist durchaus kulinarisches Können.

Róbert Dusík: Wir sind zwei Köche...

Martin Brath: ...ohne Hüte. Ihr habt euch wirklich gefunden. Wenn Sie in der Reality-Show Vyvolení wären, wer von Ihnen würde länger durchhalten?

Marek Greško: Wahrscheinlich Robo.

Martin Brath: Möglicherweise ja. Wer von euch hat den besseren Sinn für Humor?

Róbert Dusík: Verdammt, das ist schwierig. Wir haben unterschiedliche Sinn für Humor, unterschiedliche Stile. Deshalb mag ich das von Marek, weil es nicht dasselbe ist wie meines.

Marek Greško: Robo erinnert sich an alle Witze. Er konnte jetzt zehn sagen. Du könntest mir einen Witz erzählen und ich würde ihn zehn Minuten später wiederholen, aber eine Stunde später würde ich mich nicht mehr daran erinnern.

Róbert Dusík: Wir haben einen unterschiedlichen Humor, und das passt zu mir. Ein Witz ist eine Sache, aber es ist auch wichtig, über sich selbst lachen zu können. Wir haben das und es gefällt mir. Wir sind keine langweiligen Leute.

Martin Brath: Gut. Wer ist der strengere Chef?

Róbert Dusík: Robo.

Martin Brath: Du bist der strengere Chef?

Róbert Dusík: Marek hat es gesagt.

Martin Brath: Ist das dann das Ende?

Róbert Dusík: Nein, Marek... [Der Austausch ist in der Quelle unklar.]

Martin Brath: Wer von euch würde eine Zombie-Apokalypse eher überleben? Marek. Was war Ihr erster Eindruck von Ihrem Kollegen?

Róbert Dusík: Wie meinst du das?

Martin Brath: Was war Ihr erster Eindruck von Robo?

Marek Greško: Toller Kerl.

Róbert Dusík: Ich erinnere mich noch genau daran, wann es passiert ist. In Šaľa gibt es eine Cocktailbar namens Waikiki. Unsere Frauen brachten uns zum ersten Mal dorthin und wir betranken uns ordentlich mit jeweils drei oder vier Cocktails, wildem Zeug natürlich. Die Chemie war ausgezeichnet. Von dem Moment an, als wir uns hinsetzten, lachten wir mit den Frauen. Ich erinnere mich, dass ich Noni gesagt habe: Das ist großartig. Noni ist das, was ich meine Frau nenne; Die Leute in Bratislava kennen sie als Ella. Noni ist ein Spitzname aus der Kindheit, der schwer auszusprechen ist. Unsere Frauen saßen acht Jahre lang zusammen im Gymnasium und waren befreundet. Sie stellten uns vor, wie Marek zu Beginn sagte. Ella und ich waren bereits zusammen, aber Míša hatte gerade erst begonnen, sich mit Marek zu treffen. Die erste Person, der sie ihren neuen Freund vorstellen wollte, war meine Frau. Also trafen wir uns in Waikiki und diese Stimmung ist noch heute da.

Martin Brath: Ihr seid immer noch beste Freunde.

Róbert Dusík: Es ist ausgezeichnet.

Martin Brath: Das ist eine unglaubliche Geschichte.

Róbert Dusík: Ja, so ist es.

Die Comic-Marke

Martin Brath: Sie haben erwähnt, dass Sie die Dinge anders machen. Ich würde gerne etwas über das Branding und die Geschichte hinter Ihrer visuellen Identität fragen. Im Wesentlichen sehen Sie aus wie Comicfiguren. Die meisten Wettbewerber auf dem tschechisch-slowakischen Markt sagen dasselbe: Sie werden bessere Leute schneller mit Fotos von Entwicklern versorgen, die programmieren. In der letzten Marktanalyse, die wir gemeinsam durchgeführt haben, sahen fast alle gleich aus, außer Ihnen. Du bist optisch aufgefallen. Sie haben einen ganz anderen Ansatz gewählt: Wir sind Titanen, hier ist unser Titanen-Bataillon. Darunter haben Sie dasselbe kommuniziert, aber anders. Die Optik ist unverwechselbar und konsistent. Es ist überraschend, dass es kaum jemand anderes tut. Wie sind Sie darauf gekommen?

Róbert Dusík: Es gefällt mir, dass Sie das sagen, denn das ist seit drei Jahren die Realität der Titans und wir sind schon seit dreizehn Jahren dabei. Wir waren vorher nicht diese Titanen, erinnerst du dich? Wir hatten „zusätzliche Kraft für Ihre IT-Projekte“ mit einem starken Mann im Polygon-Stil. Etwas völlig anderes. Schauen Sie sich an, was wir in drei Jahren geschaffen haben. Zuvor waren wir in den letzten zehn Jahren bereits rund fünf Mal Marktführer. Marketing ist großartig. Wir haben nie Fotos von Entwicklern am Computer verwendet, sondern uns als Verstärkung für Ihr Team präsentiert. Das war ein Schritt hin zu interessanteren Verstärkungen. Wir begannen zu überlegen: Was mögen wir alle? Star Wars, Avengers und so weiter. Warum mögen wir sie und wie lange begleiten uns solche Geschichten schon? [Die Quelle gibt einen unklaren Zeithinweis an und nennt 150 Jahre und frühe Wandmalereien.] Sie werden für immer weiterbestehen. Da dachten wir: Das sieht vielversprechend aus. Mit wem arbeiten wir zusammen? Geeks, Nerds, IT-Leute. Es gefällt uns allen. Versuchen wir es. Aber weder Marek noch ich können zeichnen, und das kann man nicht aus einer Stockfoto-Bibliothek bekommen. Marek kann erklären, wie wir es aufs Papier gebracht haben.

Marek Greško: Rado brachte die Idee zuerst. Er ist jetzt Leiter der Personalbeschaffung. Er fand einen mexikanischen Comiczeichner oder jemanden, von dem wir dachten, er sei Mexikaner, der in einer Art Neo-Stil arbeitete. Rado mag Memes und ist sehr kreativ. In seinen Präsentationen fliegt, blinkt und bewegt sich alles, aber geschmackvoll. Er schlug vor, auf LinkedIn etwas anderes auszuprobieren, einen Comic. Der Künstler hat es gezeichnet und wir dachten: Wow, das ist großartig. Aber die Kommunikation war schwieriger, weil er irgendwo in Mexiko war und Rado in der Slowakei war und Englisch sprach und so weiter.

Róbert Dusík: Rado fand den mexikanischen Künstler auf einer Plattform für freiberufliche Comiczeichner.

Marek Greško: Wir haben auch angefangen, mit Branko zusammenzuarbeiten, ich glaube, das war sein Name, der unsere ersten Videos gemacht und eine Ninja-ähnliche Figur gezeichnet hat. Ich würde das noch nicht als Comic bezeichnen. Wir fingen gerade erst an, mit Superhelden und Charakteren zu spielen. Als uns die Comic-Idee gefiel, beschlossen wir, jemanden in der Slowakei zu finden, um die Kommunikation zu erleichtern. Was war die Seite? Behance. Wir fanden einen slowakischen Comiczeichner, der begann, für uns zu zeichnen. Als wir es sahen, fanden wir es unglaublich. Zunächst war es keine Website; Das erste war ein Comic.

Róbert Dusík: Aber zuerst haben wir uns Behance angesehen, eine Plattform mit viel Designarbeit. Nicht jeder Comic-Stil passt zu Ihnen. Ein bisschen wie Pinterest. Futurama oder Die Simpsons sehen gut aus, aber das war nicht unser Stil. Uns gefiel etwas mehr Noir, ein Raumschiff, ein leicht violetter Unterton. Wir sahen Arbeiten, die wir liebten, und einen Namen darunter: Vlado. Vlado Križan [Schreibweise des Nachnamens in der Quelle unsicher]. Es klang slowakisch, also baten wir Rado, Kontakt zu ihm aufzunehmen. Wir fanden heraus, dass er 150 Meter von unserem Büro entfernt wohnte. Unglaublich. Er kam herein und wir erklärten, dass wir etwas in seinem Stil wollten. Es gab einen Becher mit Stiften oder Markern [Objekt in der Quelle unklar], und er fragte, ob er einen benutzen könne. Während wir uns unterhielten, kritzelte er. Am Ende drehte er es um und wir sagten: Genau! So eine Skizze. Lass es uns tun. Er passte gut und konnte zeichnen. Wir haben unseren eigenen Comic rund um die Idee gemacht, die wir gerne vorstellen: Du bist ein IT-Profi, der deine Karriere vorantreiben möchte, und mit uns kannst du deine DNA verändern und dich in einen Superhelden verwandeln. Was ist deine Superkraft? Java, .NET, Python. Titans hilft Ihnen, in die Superheldenwelt der IT einzutauchen. Von da an entwickelten wir weitere Charaktere, Orte und visuelle Elemente, bis wir dachten: Wenn wir uns so präsentieren, passt unsere bestehende Website nicht mehr. Vlado begann auch mit dem Zeichnen der Website. Es ist alles Kunst, alles von Menschenhand geschaffen. Das ist das Besondere daran. Man kann es nicht einfach kopieren, und ich würde niemandem raten, es zu versuchen.

Róbert Dusík: Sie können nicht zweimal dasselbe tun und erwarten, dass es dasselbe ist.

Marek Greško: Ich habe einige Versuche gesehen, es zu kopieren. Teilnehmer posten gelegentlich etwas mit einem Superhelden, auch wenn es nicht als Comic gezeichnet ist. Sie sehen, dass es funktioniert und versuchen, sich etwas davon zu leihen.

Martin Brath: Es geht also um die Konsistenz, die Sie durchgehend beibehalten haben.

Róbert Dusík: Wir sind stolz darauf, dass es sich um ein Kunstwerk handelt, das wirklich für uns gezeichnet und originell ist. Jeder Charakter ist originell. Es wurde nicht generiert, obwohl generative KI mittlerweile viel bewirken kann. Es ist anders.

Martin Brath: Warum hast du nicht deine eigenen Charaktere?

Róbert Dusík: Das tun wir. Du meinst Avatare von uns selbst? Ja. Weil es bei uns nicht um uns selbst geht. Wir brauchen keine persönlichen Charaktere. Okay. [Die Sprecher sind in der Quelle zusammengefasst.]

Gewinnen eines Investors und Erwerb von Bridgewater

Martin Brath: Eine Frage zu Bridgewater, das für Sie ein ziemlich großer Schritt war und das Unternehmen insgesamt verändert hat. Soweit ich weiß, kommt das im Dienstleistungssektor nicht sehr häufig vor. Erzählen Sie uns die Geschichte. Was hätte Ihrer Meinung nach einfacher werden können, was nicht der Fall war, oder schwieriger, was nicht der Fall war?

Marek Greško: Meinen Sie konkret Bridgewater oder den Schritt davor, einen Investor hinzuzuziehen?

Martin Brath: Wenn es etwas mit dem Investor zu tun hat, erzählen Sie uns auch diese Geschichte.

Marek Greško: Es waren zwei verschiedene Geschichten. Die Gewinnung eines Investors war eine Herausforderung, da wir lange darüber nachgedacht haben, ob wir das tun sollten. Wir haben viele Optionen und Szenarien aufgeschrieben: eine Filiale von Grund auf eröffnen, das Modell lizenzieren, lizenzieren und so weiter [ein Teil des Lizenzierungsbeispiels ist in der Quelle unklar]. Letztendlich kamen wir zu dem Schluss, dass ein Investor aus mehreren Gründen hilfreich wäre. Robo und ich hatten keine M&A-Erfahrung mit dem Kauf und Verkauf von Unternehmen, also müssten wir sonst jemanden finden, der uns hilft. Idealerweise ein Investor in unserer eigenen Branche, der IT. Ein Investor außerhalb der IT würde nicht die gleichen Vorteile bieten. Wenn sie zwanzig IT-Unternehmen in ihrem Portfolio haben, sind einige vielleicht bereits Kunden und andere noch nicht, aber der Beitritt zur Gruppe fördert die Zusammenarbeit mit ihnen. Eine dritte Voraussetzung war ein ehrlicher Investor, der idealerweise unsere Sprache, Slowakisch, beherrschte, und kein ausländischer Investor. So haben wir mit Sandberg zusammengearbeitet [der Name wird in der Quelle phonetisch transkribiert]. War das vor drei Jahren? Im Jahr 2021. Also vor vier Jahren. Kurz darauf, innerhalb von sechs Monaten, gingen wir eine Partnerschaft mit Bridgewater, jetzt Titans CZ, ein. Was war schwierig?

Marek Greško: Die Tschechische Republik und die Slowakei liegen sehr nahe beieinander und haben ähnliche Sprachen, aber die Unternehmen befanden sich in unterschiedlichen Stadien. Wir waren weiter: Wir hatten zehn Jahre gehabt, sie hatten fünf. Es ist schwierig, Erfahrungen, die man bereits gemacht hat, Menschen zu erklären, die diese noch nicht erlebt haben und die Dinge anders sehen. Wir mussten viel kommunizieren, um ihnen zu helfen, unsere Fehler zu vermeiden oder die Dinge anders anzugehen. Das war wahrscheinlich der schwierigste Teil: Kommunikation und Abstimmung. Jetzt nutzen wir weitgehend die gleichen Prozesse und Systeme. Wir haben die Unternehmen viel näher zusammengebracht. Titans SK und Titans CZ sind sich sehr ähnlich. Robo kann dazu beitragen.

Róbert Dusík: Das ist es wirklich. Das größte Hindernis war die Klarheit und die Übereinstimmung der Erwartungen zu Beginn. Die Chemie war gut. Jakub, der Mitbegründer, mit dem wir immer noch zusammenarbeiten, ist ein fairer, anständiger Typ. Ohne das würde es nicht funktionieren. Aber unsere Persönlichkeiten sind unterschiedlich, daher brauchten wir viel Diskussion. Wir sind streng und analytisch. Jakub lässt sich oft von der Begeisterung tragen und kann schneller entscheiden als wir. Wir mussten eine Ausrichtung finden: etwas langsamer werden. Manchmal funktionieren schnelle Entscheidungen, manchmal nicht. Wir überlassen es nicht gerne dem Zufall, wenn es um Zeit, Mühe und Geld geht, insbesondere um unser Geld. Wir brauchten also ein Gleichgewicht: Wir waren weniger besessen von Prozessen und er würde etwas langsamer werden. Es war Kommunikation und ein Beweis dafür, dass wir nicht gekommen sind, um Schaden anzurichten. Es ging um Synergien, die Zusammenarbeit und das Erreichen von Dingen. Es hat drei Jahre gedauert, um Schritt für Schritt gemeinsame Erwartungen aufzubauen, zu verstehen, dass wir es gut gemeint haben, eine gemeinsame Sprache zu finden und gemeinsame Systeme einzuführen. Veränderungen tun weh, aber wir haben eine sehr gute, koordinierte Arbeitsweise erreicht. Unsere Persönlichkeiten waren und sind unterschiedlich, aber wir haben gelernt, einander zu verstehen und zu respektieren.

Martin Brath: Es ist schwierig, wenn man sich zu zweit so gut versteht und noch eine dritte Person mit ins Boot holen muss.

Róbert Dusík: Für ihn ist es schwieriger: Er hat es mit zwei Menschen zu tun, die so einig sind, dass es keinen Sinn macht, erst den einen und dann den anderen auszuprobieren. Das wissen alle, die bei uns gearbeitet haben, Mitarbeiter und Geschäftspartner gleichermaßen. Es ist, als würden Kinder es mit einem Elternteil nach dem anderen versuchen [der Elternvergleich der Quelle ist verstümmelt]. Das funktioniert nicht. Das ist einer der Gründe, warum wir so lange etwas so konsequent geführt haben: Wir sind vereint. Du kommst nicht durch die eine Seite, wenn du nicht durch die andere gekommen bist. Es wird nicht passieren.

Expansion in neue Märkte

Martin Brath: Wenn Sie weitere Märkte erschließen, was Sie vermutlich planen, denken Sie dann auch über Fusionen nach, oder würden Sie ganz von vorne anfangen?

Marek Greško: Beide Optionen liegen auf dem Tisch.

Marek Greško: Unser Plan war, jedes Jahr ein Unternehmen in einem anderen Land zu kaufen und so zu wachsen. Aber die aktuellen Marktbedingungen begünstigen es nicht: der Krieg in der Ukraine, die Zinssätze und so weiter. Die wirtschaftliche Stimmung ist schlecht, daher gelingt uns nicht jedes Jahr eine Akquisition. Die politische Lage in der Slowakei hat auch Auswirkungen darauf, wie wir im Ausland wahrgenommen werden, als würden wir immer noch auf Pferden oder Kutschen reiten. Unser Ruf ist nicht gut. Selbst wenn man Geld hat und ein Unternehmen kaufen kann, sagen sie manchmal, dass sie nicht von einem slowakischen Unternehmen gekauft werden wollen, weil es demütigend wäre. Das ist schon ein paar Mal passiert. Aber es war nicht nur das. Die Eigentümer wollten zu hohen Preisen verkaufen, die Investoren zahlten ihnen jedoch nichts. Wir haben also nichts anderes gekauft. Wir wollen weiterhin jedes Jahr akquirieren und haben mehrere Deals und Unternehmen im Gespräch, in der Slowakei, der Tschechischen Republik, Deutschland und anderswo. Wir arbeiten ständig daran. Da wir das Ziel, jedes Jahr ein Land hinzuzufügen, nicht erreichten, begannen wir vor etwa einem Jahr darüber nachzudenken, eine Niederlassung von Grund auf zu eröffnen: in einen Markt einzutreten, einen lokalen Verkäufer zu finden, vielleicht in Deutschland, und die Kunden von der Slowakei aus zu betreuen. Das ist möglich.

Marek Greško: Aufgrund der wirtschaftlichen Lage sind wir jedoch nicht weiter vorangekommen. Um es ganz klar auszudrücken: Auch die Deutschen haben Probleme. Ein slowakisches Unternehmen wird nicht einfach ankommen und für großes Aufsehen sorgen. Serbische, bulgarische, rumänische und andere Anbieter sind schon lange dabei und konkurrieren stark. Sie werden Deutschland jetzt nicht plötzlich erobern. Deutsche Unternehmen haben nicht einmal genug Projektarbeit für die eigenen Leute.

Róbert Dusík: Das Gleiche gilt unseren Untersuchungen zufolge auch für Schweden, Finnland und Dänemark. Der Aufwand für den Eintritt in einen Markt, einschließlich der nordischen Länder, muss mit den Chancen und dem Geld, das wir bereit sind auszugeben, übereinstimmen. Im Moment investieren wir etwas Zeit, gehen aber nicht aufs Ganze, gründen ein Unternehmen, richten ein Büro ein, stellen Leute ein und hoffen, dass es klappt. Nicht auf diesem Markt. Wir suchen dort Kunden und bauen Kontakte auf. Wie wir bereits über Ihr Unternehmen besprochen haben, kann ein Kontakt, der einen anderen Kontakt vorstellt, Ihnen dabei helfen, Fuß zu fassen ...

Marek Greško: ...Die...

Róbert Dusík: ...Tür in diesem Markt. Wir bauen dieses Netzwerk auf. Es gibt mehrere Ansätze; Ich werde nicht ins Detail gehen. Im Moment braucht es vor allem Zeit: meine für einen Markt, die eines Kollegen für einen anderen. Dafür sind wir bereit zu investieren. Wie Marek sagte, kann man einige Dinge nicht seinem Willen unterwerfen, darunter auch die wirtschaftliche Situation Europas, wenn alle das Gleiche erleben. Man muss es nüchtern betrachten. Wenn man hundert Millionen übrig hat, ist das natürlich etwas anderes.

Motivation und Aufbau eines Managementteams

Martin Brath: Sie sind seit zwölf Jahren auf dem Markt und stehen immer noch unter Stress. Das wird nicht verschwinden. Wenn Sie wollten, könnten Sie vermutlich jetzt mit der Arbeit aufhören. Dennoch gibst du immer noch alles hinein, und es könnte zehn, fünfzig Jahre so weitergehen, vielleicht wirst du nie gehen. Wie sehen Sie Ihre eigene Zukunft und wohin geht die Reise?

Marek Greško: Seit dreizehn Jahren ist „Titans“ das Einzige, worauf ich mich konzentriere und in das ich meine ganze Energie stecke. Es gibt ein Buch mit dem Titel „The One Thing“, das ich empfehlen kann. Ich kenne Unternehmer mit zehn Unternehmen, von denen jedes etwas einbringt, aber ich garantiere Ihnen, dass es ganz anders aussehen würde als zehn verstreute Unternehmen, wenn sie ihre ganze Energie in eines stecken würden. Was ich tue, bringt mich immer noch voran. Es macht mir immer noch Spaß und ich bin weder am Limit meiner Fähigkeiten noch meiner Energie angelangt. Ich kann nicht sagen, wie lange ich bei Titans bleiben werde: solange ich gesund und leistungsfähig bin und Spaß daran habe.

Róbert Dusík: Das ist die beste Antwort. Wir sind immer noch voller Begeisterung und voller Energie, denn es geht weiter. Jedes Jahr ändert sich etwas: die Struktur, der Aufbau und die Ausrichtung des Führungsteams, die Übernahme und Integration von Bridgewater. Es gibt immer wieder interessante neue Herausforderungen. Jetzt kämpfen wir alle gegen denselben Feind, die Wirtschaft, der uns wieder zusammenbringt. Wir finden Wege zum Erfolg, Ansätze und Aufwandsniveaus, die wir in der Vergangenheit möglicherweise nicht benötigt hätten [die Anzahl der Jahre ist in der Quelle unklar], als die Dinge einfacher liefen. Es macht uns Spaß, neue Wege zu finden und das Geschäft voranzutreiben. Wir stehen nicht still. Ich hätte Probleme, wenn ich aufhören würde, mich zu bewegen, oder wenn Marek es tun würde, denn dann wäre es nicht mehr fünfzig-fünfzig. Solange wir uns beide voll engagieren, ist es gut. Für wie lange? Solange es einen Ort gibt, wo man es mitnehmen kann.

Martin Brath: Glaubst du, wenn einer geht, wird der andere auch gehen? Das ist durchaus wahrscheinlich, ja. Okay, meine letzte Frage betrifft die Unternehmensführung. Sie mussten es so aufbauen, dass das gesamte Unternehmen nicht mehr von Ihnen abhängig war. Sie bringen das Unternehmen auf eine andere Ebene und leiten Manager. Wie sind Sie vorgegangen? Was ist die größte Herausforderung beim Aufbau eines C-Level-Teams? [Die Quelle kombiniert eine Frage und eine Antwort unter Martins Label.]

Marek Greško: Wir haben es nach und nach gemacht, Schritt für Schritt, indem wir eine Führungskraft, dann eine zweite, eine dritte und eine vierte hinzugefügt haben. Wir haben sehr sorgfältig ausgewählt. Seit wir mit dem Aufbau dieses Managementteams begonnen haben, ist es unverändert geblieben. Diese Leute sind immer noch da, also haben wir eine gute Wahl getroffen. Sie haben sowohl gute als auch schwierige Zeiten überstanden. Die erste Herausforderung besteht, wie bereits erwähnt, darin, dass Sie als Eigentümer, wenn Sie jemanden einstellen, ihn schulen und ihm alles erklären. Ein Kollege kann das nicht einfach für Sie erledigen. Es nimmt plötzlich viel mehr Zeit in Anspruch. Zweitens sprach früher jeder im Unternehmen direkt mit einem Eigentümer. Es war schnell und effizient und sie hatten alle Informationen. Wenn sie etwas brauchten, kamen sie zu dir. Plötzlich haben Sie einen Manager zwischen sich und sie geschoben, was eine Barriere schafft. Damit beschäftigen wir uns immer noch, denn langjährige Kollegen waren es gewohnt, uns in der Nähe zu haben. Eine weitere Herausforderung besteht darin, das Herz, das wir in das Unternehmen stecken, unsere Entschlossenheit und Begeisterung, durch diese zusätzliche Ebene zu vermitteln. Motivation oder Moral können sinken, weil die Menschen nicht mehr den gleichen Betrag direkt von uns erhalten. Das ist etwas, mit dem sich das Unternehmen befassen muss.

Róbert Dusík: Wir finden Möglichkeiten für Manager, das, was sie jetzt direkt von uns erhalten, weiterzugeben. Sie sind an der Quelle, haben alles, was sie brauchen, und fühlen sich wie alle zuvor. Andere fühlen sich nicht mehr so, was manche Menschen enttäuscht. Wir müssen betonen: Diese Informationen dürfen nicht bei Ihnen enden. Wir teilen es, damit Sie es Ihrem Team in bester Form, glaubwürdig und mit dem richtigen Gefühl vermitteln können. Die Werte und der Ansatz, auf denen wir das Unternehmen aufgebaut haben, müssen auf allen Ebenen fließen. Ein guter Manager kann sie weitergeben. Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass wir sechs Manager haben: IT, Personalbeschaffung, Personalwesen, Backoffice, dazu Marketing, Finanzen und Vertrieb. Sechs Leute, die jeweils gekommen sind, um ihrem eigenen Team zu helfen, aber sie müssen auch zusammen ein Team sein. Sie können nicht Ihren eigenen Weg gehen oder glauben, dass andere Teams existieren, um für Sie zu arbeiten. Sie arbeiten für uns alle, für das Unternehmen. Wir haben eine C-Level-Akademie oder ein C-Level-College gegründet und arbeiten mit einem Coach oder Mentor zusammen, um ihnen zu helfen, als Team zu funktionieren, sich auszurichten und sich gegenseitig bei der Verwirklichung unserer gemeinsamen Vision zu unterstützen. Das ist eine Herausforderung, denn einige sind schon vor drei Jahren in die Geschäftsleitung eingetreten, andere schon vor einem Jahr. Manche Abteilungen fühlen sich stärker, weil sie direkt Einnahmen generieren. Andere bieten Unterstützung, aber das macht sie nicht weniger wertvoll. Man muss alles zusammenbringen. Eine gute Auswahl der Leute macht es einfacher. Mit den richtigen Werten kämpfen Sie zumindest nicht gegen Toxizität oder Menschen, die versuchen, sich gegenseitig zu schaden, aber Sie brauchen dennoch viel Kommunikation und Abstimmung darüber, was Sie eigentlich gemeint haben. Bei all diesen Herausforderungen besteht der rote Faden darin, dass wir kontinuierlich kommunizieren, um sicherzustellen, dass sich die Dinge in die richtige Richtung bewegen.

Martin Brath: Alles klar, Leute, vielen Dank, dass ihr dabei seid. Ich hoffe, dass Sie beim nächsten Mal wiederkommen.

Róbert Dusík: Vielen Dank für die Einladung. Für mich persönlich hat es sehr viel Spaß gemacht und wir freuen uns darauf. Vielen Dank auch von mir und ich wünsche allen einen schönen Tag.