Marek Mrázik (Mitbegründer, TRIAD Advertising; CEO, Allfred): Wie man ein Technologieunternehmen und eine Werbeagentur aufbaut

Bauen Sie mit einem Freund eine Triade auf, von zwei bis hundert Personen

Martin Brath: Willkommen alle zu einer weiteren Ausgabe der B2B Tech Talks. Bei mir ist Marek Mrázik. Marek ist Mitbegründer von Triad, einer der größten Werbeagenturen in der Slowakei. Er ist außerdem Mitbegründer von Technologieunternehmen wie Kontentino, Allfred und Brackets. Kontentino war in den letzten Jahren eines der am schnellsten wachsenden Technologieunternehmen. Marek, willkommen.

Marek Mrázik: Danke für die Einladung. Schön, hier zu sein.

Martin Brath: Beginnen wir mit Ihren Anfängen, insbesondere mit Triad. Triad ist eine der größten und bekanntesten Agenturen in der Slowakei. Sie haben zu zweit angefangen, mittlerweile arbeiten dort fast 100 Leute. Sagen Sie uns: Wie baut man mit einem Freund so ein Unternehmen auf?

Marek Mrázik: Da gibt es zwei Fragen. Das erste ist, wie man so ein Unternehmen aufbaut, und das zweite ist, wie man es mit einem Freund macht. Mit einem Freund ist es viel besser als ohne – das ist das Erste. Am Anfang waren wir zu zweit, aber sehr schnell wurden wir zu dritt. Daran würde ich nichts ändern und auch nicht alleine ein Unternehmen gründen. Der Bau ist der kompliziertere Teil. Die ganz kurze Antwort lautet: schrittweise. Es sieht immer wie ein Erfolg über Nacht aus, aber tatsächlich hat es 19 Jahre gedauert – oder vielleicht 10 Jahre, um 100 Menschen zu erreichen. Jedes Jahr war unglaublich anspruchsvoll, mit einem Wachstum von vielleicht 150 oder 250 Prozent. Am Ende sieht es so aus: „Wow, schau, wie weit wir gekommen sind.“ Aber 10 Jahre sind 3.650 Tage, was eine ziemlich lange Zeit ist. Es ist also eigentlich durchaus machbar.

Wie sich die Struktur mit dem Wachstum verändert

Martin Brath: Man sagt, wenn sich die Zahl der Mitarbeiter verdreifacht, brechen alle bestehenden Strukturen zusammen und man muss eine neue Struktur schaffen, damit alles funktioniert. Sehen Sie das genauso?

Marek Mrázik: Im Gegensatz zu einigen extrem schnell wachsenden Unternehmen haben wir uns innerhalb von sechs Monaten nicht verdreifacht. Wir machten immer eine gewisse Transformation durch, aber diese verlief schrittweise und iterativ. Eine der größten Veränderungen, an die ich mich erinnere, war, als wir von etwa 12 auf 16 Personen wuchsen. Mein Miteigentümer und Mitbegründer Jaro [Nachname in der Quelle unklar] hatte eine Idee, die auf den Fabriken Patagoniens basierte. Wenn eine Fabrik eine bestimmte Anzahl von Menschen erreicht, baut Patagonia, anstatt sie zu erweitern und mehr Struktur und Hierarchie einzuführen, nebenan eine ähnliche Fabrik auf, teilt die Menschen untereinander auf und hat plötzlich Raum zum Wachsen. Jaro schlug vor, etwas Ähnliches mit unseren Kreativteams zu machen. Anstatt innerhalb von Triad eine große hierarchische Struktur aufzubauen, haben wir die Mitarbeiter in zwei kleinere Agenturen aufgeteilt und ihnen unterschiedliche Namen gegeben. Diese Teams entwickelten schließlich leicht unterschiedliche Kulturen, die immer noch vollständig mit der Kultur und den Werten von Triad übereinstimmten. Es gab ein wenig Spannung und Konkurrenz zwischen ihnen. Das gab Teams von etwa sechs Personen Raum, um auf 20 Personen heranzuwachsen. Bei Triad in der Tschechischen Republik nutzten wir genau den gleichen Mechanismus und wuchsen von einem Team auf zwei, drei und vier. Irgendwann passten wir nicht mehr in unser Büro, also arbeitete das vierte Team ganz woanders, in einem Coworking Space. Es gab uns im Laufe unseres Wachstums viel mehr Flexibilität.

Warum Triad wuchs: Beständigkeit und technologische Kreativität

Martin Brath: Ich verstehe. Was ist Ihrer Meinung nach der Hauptgrund dafür, dass Sie zu einer so großen Agentur heranwachsen konnten? Die meisten Agenturen, die ich persönlich kenne, bleiben entweder klein und wollen klein bleiben oder haben Schwierigkeiten, über eine bestimmte Anzahl von Leuten hinaus zu wachsen. Warum glauben Sie, dass das so ist?

Marek Mrázik: Ich bin stolz auf den Stand, den wir erreicht haben, aber die meisten Agenturen, die ich kenne, haben tatsächlich eine ähnliche Größe und sind auf dem Markt geblieben. In dieser Hinsicht machen sie etwas Ähnliches. Ich denke, der Schlüssel liegt in Beständigkeit und Ausdauer. Jede Agentur hat ihr eigenes Geheimrezept. Einige basieren explizit auf sehr starker kreativer Arbeit und werden von allem anderen unterstützt. Andere basieren auf starken Geschäftsbeziehungen, Kontakten und Kundenservice, erfordern aber dennoch ausreichend gute kreative Arbeit. Jede Agentur ist für etwas bekannt. In unserem Fall haben wir als zwei Absolventen der Mathematik und Physik angefangen. Mein Mitinhaber Jaro hatte rund sechs Monate Erfahrung in der Werbung. Ich hatte keine. Wir mussten alles von Grund auf lernen. Das war in gewisser Weise ein Vorteil, weil wir keine Muster wiederholen mussten, die wir bei anderen Agenturen gelernt hatten. Wir könnten uns Dinge einfallen lassen, die meiner Meinung nach sehr interessant sind, wie zum Beispiel diese Teams, die später mehrere andere Agenturen von uns kopiert haben. Der Nachteil war, dass wir Dinge auf die harte Tour lernen mussten, einschließlich etablierter Best Practices. Wir mussten selbst zu ihnen kommen. Hätten wir einige davon früher entdeckt, wären wir vielleicht früher erfolgreich geworden. Ich denke, unser Alleinstellungsmerkmal war die technologische Kreativität. Auch nach fast 20 Jahren am Markt versuchen wir immer noch, in diesem Bereich an der Spitze zu stehen. Das ist sehr schwierig, weil sich die Technologie unglaublich schnell weiterentwickelt und sich ständig verändert. Jetzt ist es KI. Vor fünf Jahren war es noch etwas anderes. Vor zehn Jahren kamen die sozialen Medien auf den Markt und wir waren die erste Agentur, die einen Social-Media-Mitarbeiter anstellte. Ich erinnere mich, dass ich am 1. Januar eines Jahres mit Jaro zusammensaß und über die Arbeit an einem Feiertag sprach – was natürlich völlig normal war, wenn man das Unternehmen lebt, das man aufbaut. Wir dachten: „Jeder möchte jetzt abnehmen, weil es der 1. Januar ist und sie Vorsätze fassen.“ Also haben wir an diesem Tag eine Facebook-Seite oder -Gruppe mit dem Namen „Dieses Mal nehme ich wirklich ab“ erstellt. Soziale Medien waren damals neu und schon in den ersten Tagen schlossen sich riesige Menschenmengen an. Wir dachten: „Hier liegt Marketingpotenzial.“ Facebook steckte noch in den Kinderschuhen.

Martin Brath: Wie sehen Sie den Unterschied zwischen einer Kreativagentur, die von zwei Mathematik- und Physikabsolventen gegründet wurde, und einer typischen Kreativagentur, die von einem Kreativen gegründet wurde? Was sind die größten Unterschiede?

Marek Mrázik: Viele Agenturen wurden nicht von Kreativen gegründet; Sie wurden von Account-Leuten gegründet. Jede Agentur hat ihre eigene DNA. Betrachtet man speziell eine technologieorientierte Agentur im Vergleich zu einer kreativen Agentur, so haben Kreative eher Spaß an der Kreativität und an der Arbeit selbst, vielleicht weniger an den Prozessen. Ich hatte das Glück, dass wir von Anfang an zu zweit waren. Jaro genoss die kreative Arbeit; Ich habe die Abläufe genossen. Wir haben uns sehr gut ergänzt. Vom ersten Tag an haben wir beschlossen, unsere Zeit zu erfassen, um beurteilen zu können, welche Projekte effizient waren und welche nicht. Ich glaube nicht, dass das unbedingt mit der Technologie, sondern eher mit einer systematischen Arbeitsweise zusammenhängt. Als unser erster Mitarbeiter als dritte Person hinzukam, erfassten wir bereits die Zeit, daher war es für sie selbstverständlich, dasselbe zu tun. Es wurde nie zu einem Problem. Schließlich hatten wir 20 Leute, die alle fleißig ihre Zeit erfassten, und die Leute begannen zu fragen, wie das möglich sei. Zeiterfassung in Kreativagenturen ist eine große Qual: für Kreative, die es von Natur aus hassen, es zu tun, und für die Leute, die versuchen, sie dazu zu bringen. Sie erfinden Pläne wie das Einbehalten von Löhnen oder das Stehen über andere, bis sie es getan haben. Ich habe alle möglichen Geschichten gehört. Wir hatten dieses Problem nie, weil es von Anfang an da war. Das zeigt, wie schwierig es ist, etwas in ein bestehendes Setup einzuführen. Die Art und Weise zu ändern, wie Dinge funktionieren, ist viel schwieriger, als sie von Anfang an richtig zu machen.

Eigene Werkzeuge bauen

Martin Brath: Die Zeiterfassung ist für Agenturen im Allgemeinen schwierig. Darüber hinaus gibt es aber auch die Struktur der Arbeitsweise der Menschen und die sie unterstützenden Systeme. Ich gehe davon aus, dass Sie sich auch damit beschäftigt haben.

Marek Mrázik: Ich glaube, vielleicht 50 Prozent der Agenturen hatten irgendwann einmal ihre eigenen Systeme, und wir waren einer von ihnen. Als wir die Zeit erfassen wollten, gab es nicht viele SaaS-Tools, die das konnten oder es gut machten – vielleicht sogar gar keine. Also begannen wir, unsere eigenen Werkzeuge herzustellen. Vor etwa 15 Jahren haben wir ein Tool namens Simple Report zur unkomplizierten Zeiterfassung entwickelt. Wir wollten es sogar verkaufen und eine Agentur hat es tatsächlich umgesetzt. Sie nutzten es viel länger als wir, vielleicht noch weitere 10 Jahre. [Genaue Dauer in der Quelle unklar.] Es erfüllte unsere Anforderungen nicht mehr und ich fand ein Tool auf dem Markt, das das Gleiche besser konnte, also haben wir unseres eingestellt. Aber diese Agentur nutzte es weiterhin. Das spiegelte die Tatsache wider, dass wir eine technologisch leistungsfähige Werbeagentur waren. Unsere ersten Mitarbeiter waren eher Programmierer als Kreative. Dann haben wir die Richtung geändert. Rückblickend waren wir in unseren ersten Jahren eigentlich ein Website-Entwicklungsunternehmen. Wir mussten unsere kreativen Fähigkeiten im Laufe der Zeit ausbauen. Da wir eigene Programmierer hatten, war es viel einfacher, diese kleinen Tools zu erstellen. Und es kam nicht nur von uns; Der Antrieb kam von allen Seiten. Wenn jemand fragt, welche Probleme wir haben oder wie wir es geschafft haben, etwas zu erreichen, antwortet er, dass viele dieser Probleme nie aufgetreten sind. Wir haben Tools entwickelt, die uns bei der Bewältigung von Problemen helfen, die wir im Laufe der Zeit identifiziert haben.

Martin Brath: Was für Probleme?

Marek Mrázik: Zum Beispiel über eine Wissensdatenbank verfügen und den Überblick über Prozesse behalten. Wir haben ein internes System namens „The Triad Manual“. Es begann als vierseitiges PDF. Die zweite Version umfasste 16 Seiten. Dann wurde uns klar, dass es keinen Sinn machte, ein PDF zu aktualisieren, also haben wir unser eigenes Wiki erstellt. Heutzutage gibt es dafür tausend gute Werkzeuge, aber als wir das gemacht haben, gab es das noch nicht. Es geht bis hin zu trivialen Dingen wie der Bestellung des Mittagessens. Wir hatten eine Büroleiterin, die das Mittagessen für alle bestellte und dafür jeden Tag eine Stunde brauchte. Die Leute würden sagen: „Können Sie eine Bestellung für mich aufgeben?“ oder „Ich komme doch nicht zur Arbeit.“ Einige Programmierer haben ein sehr einfaches Tool zusammengestellt, das Ihnen das Menü eine Woche im Voraus zusendet. Wenn Sie noch nicht bestellt haben, wird am Vortag gefragt: „Sind Sie sicher, dass Sie morgen kein Mittagessen möchten?“ Sie können Ihre Bestellung nur bis 15:00 Uhr des Vortages ändern. Plötzlich hatte die Büroleiterin eine Stunde weniger Arbeit am Tag, was ihre Kapazität effektiv um 30 Prozent steigerte. Von wirklich wichtigen Dingen bis hin zu völlig trivialen Dingen waren wir meiner Meinung nach immer technologisch gut gerüstet.

Martin Brath: Ist es üblich, dass eine Kreativagentur oder eine Agentur im Allgemeinen einen Programmierer hat?

Marek Mrázik: Ich glaube schon. Jede Agentur könnte eine haben, aber das hängt enorm davon ab. Es gibt so viele Arten von Agenturen. Jetzt, wo ich an „Allfred“ arbeite, war ich in London und spreche jedes Jahr mit rund 100 Agenturen. Ich entdecke, wie viele verschiedene Unternehmen als Agenturen bezeichnet werden, obwohl jedes völlig anders ist. Für die Art von Agentur, die Triad darstellt, sollte meiner Meinung nach eine gewisse technologische Leistungsfähigkeit vorhanden sein. Als Digitalagenturen auftauchten, konnte man sehen, wie etablierte Werbeagenturen Programmierer anstellten, ohne zu wissen, wie man mit ihnen zusammenarbeitet, wie man sie brieft oder wie gute Arbeit aussieht. Es gab eine Zeit, in der alle Agenturen Programmierer hatten. Dann sah ich nach und nach, dass sie diese Programmierer entlassen und stattdessen an spezialisierte Unternehmen auslagern, was meiner Meinung nach der richtige Ansatz war. Heutzutage beschäftigen vielleicht ein Fünftel oder ein Viertel unserer Konkurrenzagenturen tatsächlich Programmierer, weil sie nicht mehr so ​​notwendig sind. Die Frage ist nun, wie KI das ändert. Vieles wird möglich, daher werden Programmierer möglicherweise für eine Weile wieder gebraucht, in zwei Jahren vielleicht aber nicht mehr. Es gibt keine eindeutige Antwort. Es kommt auf die Agentur und ihre DNA an. Einige Agenturen sind ausschließlich auf Kreativität ausgerichtet und produzieren wunderschöne Fernsehwerbespots. Ein Programmierer ist dort nicht unbedingt erforderlich.

Rückzug aus dem operativen Geschäft

Martin Brath: Sie sind nicht mehr bei Triad aktiv oder Teil des operativen Teams.

Marek Mrázik: Ja. Drei oder vier Jahre lang habe ich vielleicht eine Stunde pro Monat mit Triad verbracht – oder genauer gesagt, mit einer vierteljährlichen Vorstandssitzung, die ein bis drei Stunden dauerte. Ich hatte das Glück, mich mit fähigen Leuten zu umgeben, und das gilt auch für die anderen Unternehmen, die wir leiten. Unter Devin befinden sich sechs oder sieben Unternehmen, jedes mit einem Geschäftsführer, der in der Regel auch Miteigentümer ist. Diese Leute sind sehr unabhängig. Die Unternehmen haben mit uns oder mit mir angefangen und brauchten am Anfang mehr Anleitung und Unterstützung, um loszulegen. Die meisten sind inzwischen so weit, dass ich nicht nur die Aufsicht übernehme, denn das stimmt nicht ganz, aber ich muss nicht in das Tagesgeschäft eingebunden werden. Die slowakische Triade ist in dieser Hinsicht wahrscheinlich am weitesten fortgeschritten. Vor langer Zeit habe ich eine sehr fähige Person engagiert, Maru [Nachname in der Quelle unklar], die jetzt auch Miteigentümerin ist. Ihre Fähigkeiten waren meinen sehr ähnlich: Prozesse systematisieren und skalieren. Wenn ich zwei Fähigkeiten identifizieren müsste, die eine Agentur braucht, um erfolgreich zu sein, dann ist die erste die Produktqualität: die kreative Arbeit und die Strategie. Der zweite Punkt ist die Qualität seiner Prozesse und Abläufe. Egal wie gut Ihr Produkt ist, wie kreativ Sie sind oder wie gut die Kampagnen sind: Wenn Sie dadurch Geld verlieren, verschwindet die Agentur. So gut Ihre Prozesse auch sind: Wenn die Arbeit durchschnittlich oder unterdurchschnittlich ist, sind Sie aus dem Geschäft. Beide Beine müssen sehr stark sein.

Was gute Operationen eigentlich bedeuten

Martin Brath: Was sind das für Prozesse?

Marek Mrázik: Gute Frage. Meine automatische Antwort war „alles“. Es bedeutet, dass Ihre Finanzen und Ihr Personalwesen in Ordnung sind und dass die Mitarbeiter wissen, was sie tun sollen. Für mich bedeutet Betrieb, unnötige Ineffizienzen innerhalb der Agentur zu verhindern. Wenn beispielsweise ein Kreativer zur Arbeit kommt, sollte er wissen, was zu tun ist. Wenn etwas geplant ist, sollten sie das Briefing in ihrem Posteingang haben, damit sie damit fortfahren können. Wenn sie ankommen und nicht wissen, was sie tun sollen, verlieren sie eine halbe Stunde. Für sie scheint das kein großes Problem zu sein, aber finanziell haben sie gerade 10 Prozent ihrer Kapazität verschwendet. Viele Agenturen arbeiten mit einer Gewinnspanne von 10 Prozent, sodass die Person an diesem Tag praktisch nichts für die Agentur verdient hat, anstatt den üblichen Gewinn zu erwirtschaften. Eine halbe Stunde vergeht sehr schnell. Wenn sie in der nächsten halben Stunde wissen, was zu tun ist, aber noch jemand den Brief schreibt, geht eine weitere halbe Stunde verloren. Jetzt sind sie nicht kostendeckend; Sie machen einen Verlust von 10 Prozent. Das muss man in den Griff bekommen, ohne den Leuten das Gefühl zu geben, kontrolliert zu werden. Es ist wie ein gutes Restaurant. Man sieht den Kellnern zu, wie sie sich bewegen, und alles funktioniert wie eine gut geölte Maschine. Sie sind nicht gestresst. Wenn es so funktioniert, kann man einen satten oder sogar überdurchschnittlichen Gewinn erzielen. Wenn es aber zu Engpässen kommt und ein Kellner immer wieder mit einem einzigen Teller in die Küche und zurück rennt, ist er erschöpft und unzufrieden. Sie sagen, dass sie nicht mithalten können, und Sie sagen ihnen, dass sie ineffizient sind. Sie ersetzen sie wahrscheinlich und müssen jemand anderen einstellen, was mehr Zeit kostet, einschließlich der Führungszeit. Das Onboarding dauert lange. Der neue Mensch verbringt den ersten Monat damit, sich einzuarbeiten und wird erst dann leistungsfähig, wenn er die Abläufe kennt. Wenn ich Agenturen mit ständiger Personalfluktuation sehe, vermute ich, dass ihre Prozesse schlecht konzipiert oder verwaltet werden. Für Kreative ist das schwierig, denn viele Agenturen sind aus Kreativteams entstanden: Ein paar Kreative haben sich zusammengefunden und eine Agentur gegründet. Ich spreche allgemein und nicht speziell über die Slowakei. Was ihnen meiner Meinung nach am meisten fehlt, ist genau diese operative Seite. Die Erfolgreichen neigen dazu, jemanden, der ein wirklich gutes Produkt liefert, mit jemandem zu kombinieren, der die Agentur durch ihre Prozesse zusammenhält.

Übergabe der Agentur als Gründer

Martin Brath: Was die Übergabe einer Agentur als Gründer angeht, haben Sie erwähnt, dass es auf die Menschen ankommt, aber ich gehe davon aus, dass da noch mehr dahintersteckt. So einfach kann es nicht sein. Wenn Sie bestimmte Dinge früher erledigt hätten, hätten Sie es früher übergeben können? Wie sehen Sie das?

Marek Mrázik: Ob es früher hätte passieren können, kann ich nicht sagen. Für mich ist das wahrscheinlich keine sinnvolle Frage, denn ich glaube, ich habe es früh genug geschafft. Aber ich hatte nie das Ziel, aus der Agentur auszusteigen. Ich erkannte, dass ich fähige Leute hatte, die keinen Spaß mehr an ihrer Arbeit hätten, wenn ich ihnen keine neuen Herausforderungen stellte. Ich würde nicht sagen, dass es mir einfach so passiert ist, aber ich habe mich treiben lassen. Wenn ich jemanden sah, der fähig war, beförderte ich ihn. Als ich Leute von unten beförderte, musste ich Positionen schaffen, auf denen sie aufsteigen konnten, was automatisch bedeutete, dass ich selbst aufstieg.

Martin Brath: Zumindest unter den Agenturinhabern, die ich kenne, wollen wir alle irgendwann aus dem operativen Geschäft aussteigen. Wie sollte ich das Ihrer Meinung nach angehen?

Marek Mrázik: Das ist ein sehr guter Punkt. Leute, die eine Agentur gründen, lieben es am Anfang. Aber ich denke, der Traum besteht darin, dort sein zu können, ohne dort sein zu müssen. Das ist grundlegend. Gründer sind in der Regel Experten auf dem kreativen Gebiet – das ist das eine Standbein. Was ihnen tendenziell fehlt, ist die operative Seite. Wenn ich es noch einmal machen würde, würde ich sicherstellen, dass beide Fähigkeiten von Leuten abgedeckt werden, die wissen, was sie tun. Aber Sie können nicht alles auf einmal erledigen, indem Sie einfach jemanden von außen einstellen. Ein Außenstehender wird nicht verstehen, wie die Agentur funktioniert oder welche DNA sie hat. Ich denke, dass es trotz umfangreicher Fähigkeiten drei Jahre dauert, bis man gut genug versteht, was vor sich geht. Idealerweise gehen Sie schrittweise vor und bauen ein Führungsteam auf, das rechtzeitig übernehmen kann. Das ist ein legitimer Rat, aber er ist schwer umzusetzen. Jeder weiß es; Es zu tun ist der schwierige Teil. Es ist viel einfacher, wenn die Agentur über gute Prozesse und Systeme verfügt. Wenn die Führung eines unserer Unternehmen jetzt ausscheidet, sind diese Systeme dokumentiert und etabliert. Die Übergabe der Agentur ist viel einfacher und die Wahrscheinlichkeit geringer, dass etwas entdeckt wird, an das niemand gedacht hat und das dazu führt, dass die Agentur auseinanderfällt. Das bringt mich zurück zu den Tools, die dabei helfen. Dies gilt nicht nur für die Führung von Agenturen. Wenn ein Kontoinhaber das Konto verlässt und einem anderen übergibt und jeder seine eigene Arbeitsweise und sein eigenes System hat, kann eine große Menge an Informationen verloren gehen. Das kann einer Agentur leicht einen Kunden kosten, denn aus Sicht des Kunden sieht es so aus, als hätte man die Dinge nicht unter Kontrolle. In unseren Agenturen behalten wir alles bei Allfred. Informationen können nicht auf die gleiche Weise verloren gehen, da alles, von Finanzen bis hin zu Projekten, an einem Ort ist und einheitlich erfasst wird. Sie sparen nicht nur enorm viel Zeit bei der Suche, sondern können auch sicher sein, dass die Daten korrekt sind.

Tipp für eine 10-Personen-Agentur: spezialisieren

Martin Brath: Welchen Rat würden Sie einer Kreativagentur mit 10 Leuten geben? Was sind die wichtigsten Dinge, die sie tun sollten, um auf 80 oder 50 Personen zu wachsen?

Marek Mrázik: Was würde ich jetzt tun, wenn ich eine Agentur mit 10 Leuten hätte? Die Situation ist völlig anders als damals, als wir 10 Leute hatten. Ich würde über die Positionierung der Agentur nachdenken. Als wir anfingen, reichte es aus, eine Digitalagentur in einem kleinen Markt zu sein und einfach gute Arbeit zu leisten. Heute ist das viel schwieriger. Sie können es in Ihrer eigenen Agentur sehen. Mir gefällt sehr, dass Sie sich eng auf SaaS oder B2B spezialisieren. Das ist sehr notwendig. Viele Agenturen sagen einfach: „Wir sind eine Agentur.“ Ja, es ist wichtig, ein gutes Produkt zu liefern und eine gute Agentur zu sein, aber mit einer Nische werden Sie von Kunden viel leichter gefunden. Sie können die Arbeit auch besser erledigen, weil Sie spezialisiert sind. Eine Erkenntnis aus Großbritannien ist, dass es dort 24.000 Agenturen gibt. Sie spezialisieren sich viel enger als in unserer Region, wo wir sagen, dass wir eine Performance-Agentur, eine Content-Agentur oder eine Kreativagentur sind. Im Vereinigten Königreich gibt es Performance-Agenturen, die sich ausschließlich auf Wirtschaftsprüfungsgesellschaften spezialisiert haben und mehrere Millionen pro Jahr einbringen. Ich verstehe, dass unsere Region nicht ganz so funktioniert. Aber heute können Sie von der Slowakei aus eine Agentur leiten und internationale Märkte bedienen. Selbst in der Slowakei gibt es viele Agenturen, daher ist eine Spezialisierung äußerst wichtig.

Schnellfeuer

Martin Brath: Kommen wir zu den Schnellfeuerfragen. Diese brauchen schnelle Antworten: das Erste, was mir in den Sinn kommt. Manchmal werden Sie das Gefühl haben, die Antwort sei „Es kommt darauf an“, aber versuchen Sie, Ihren ersten Impuls innerhalb von etwa fünf Sekunden zu geben, wenn Sie können.

Marek Mrázik: Lass es uns tun.

Martin Brath: Erstens: Frühaufsteher oder Nachteule?

Marek Mrázik: Auf keinen Fall morgens.

Martin Brath: Büro oder Homeoffice?

Marek Mrázik: Beide.

Martin Brath: Sologründer oder Mitgründer?

Marek Mrázik: Mitbegründer, ohne zu zögern.

Martin Brath: Bootstrapping oder Risikokapital?

Marek Mrázik: Bootstrapping.

Martin Brath: Praxisnah oder Delegation?

Marek Mrázik: Das schließt sich nicht gegenseitig aus.

Martin Brath: Wachstum oder Stabilität?

Marek Mrázik: Ah…

Martin Brath: Produkt oder Dienstleistung?

Marek Mrázik: Ein Produkt, das eine Dienstleistung ist. Das ist schrecklich. Entschuldigung, kommen wir zurück zu den anderen Fragen, denn das ist lustig. Das Tolle an einem Produkt ist, dass man es skalieren kann. Aber die Produkte selbst kommen mir ziemlich distanziert vor. Deshalb mag ich SaaS: Software as a Service sehr. Es ist ein Produkt, das eine Dienstleistung ist, und Sie bieten den Menschen durch das Produkt eine Dienstleistung an. Ich verstehe, dass es Produkte wie Brillen und Autos gibt, aber das ist etwas anderes. Wenn Sie mich „Produkt oder Dienstleistung“ fragen, ist dies meiner Meinung nach die ideale Nische. Ähnlich verhält es sich, wenn Sie eine Agentur haben – und ich werde später auf die Schnellfragen zurückkommen, sorry. Viele Agenturen versuchen, ein Produkt zu schaffen und zu systematisieren, was sie tun. Eine enorme Anzahl weltweit erfolgreicher SaaS-Produkte kam von Agenturen. Sogar in der Slowakei: Staffino kam von einer Agentur, Kontentino kam von einer Agentur, HubSpot kam von einer Agentur, Allfred kam von einer Agentur, Basecamp kam von einer Agentur. Ich schätze, dass 50 Prozent der heute am Markt etablierten SaaS-Produkte ihren Ursprung in Agenturen haben, denn Agenturen haben viele Probleme, die man systematisch lösen möchte. Dafür baut man ein System auf und wenn man es einmal hat, denkt man: „Die Agentur nebenan könnte das auch gebrauchen.“ So entstand Kontentino. Aber kommen wir zurück zu den Fragen. Wir haben noch ein paar übrig.

Martin Brath: Daten oder Instinkt?

Marek Mrázik: Instinkt.

Martin Brath: Hart arbeiten oder klug arbeiten?

Marek Mrázik: Beide. Dazu gibt es ein tolles Video. Ich weiß nicht, wo das veröffentlicht wird, aber ich werde es später in die Kommentare schreiben. Es veranschaulicht dies wunderbar.

Martin Brath: Lokaler Markt oder globaler Markt?

Marek Mrázik: Global.

Martin Brath: Technische Fähigkeiten oder soziale Fähigkeiten?

Marek Mrázik: Technische Fähigkeiten.

Martin Brath: Gesamtbild oder Details?

Marek Mrázik: Details.

Martin Brath: Marketing oder Produktentwicklung?

Marek Mrázik: Produkt.

Martin Brath: Schnelle Skalierung oder stetiges Wachstum?

Marek Mrázik: Stetiges Wachstum.

Martin Brath: Danke schön. Das sind alle Fragen, die ich habe. Kommen wir nun zu Allfred, wo Sie derzeit CEO sind und operativ sehr praktisch sind. Meine erste Frage ist: Warum bist du bei Allfred so aktiv? Man kann wohl mit Fug und Recht sagen, dass man finanziell gesehen nicht mehr arbeiten müsste, wenn man es nicht wollte. Es ist also interessant, dass Sie so viel arbeiten. Jeder, der Ihren Kalender gesehen hat, weiß, dass es heutzutage nicht einfach ist, Zeit für Sie zu finden. Du hast offensichtlich alle Hände voll zu tun.

Warum er bei Allfred All-In ging

Marek Mrázik: Vielen Dank für dieses Feedback. Ein voller Kalender ist keine Tugend. Aber ehrlich gesagt, es macht mir Spaß. Als ich beschloss, dass wir Allfred aufbauen würden, hatten alle anderen Unternehmen eine Delegationsebene erreicht, auf der sie sehr gut liefen, und ich hatte wirklich den Platz dafür. Es gab auch einen internen Bedarf in der Agentur. Wir hatten drei oder vier sehr gute kleine Systeme. Insgesamt denke ich, dass Triad etwa zehn eigene kleine Tools für verschiedene Probleme hat. Drei oder vier davon sahen so aus, als könnten sie eine gute Lösung werden, die von anderen Agenturen genutzt werden könnte. Ehrlich gesagt denke ich, dass dies das letzte SaaS-Produkt sein wird, das ich baue. Es ist ein fast unmögliches Problem – wirklich schwer zu lösen. Ein Tool für ein Problem zu entwickeln ist eine Sache. Eine andere Möglichkeit besteht darin, ein Unternehmenstool zur Lösung aller Probleme einer Agentur zu entwickeln. Es war eine große Herausforderung für mich und genau das, was mir immer Spaß gemacht hat. Als wir die Agenturen aufbauten, gefielen mir Kreativität und Strategie, und ich verstehe diese Bereiche einigermaßen gut. Aber mit der Zeit, insbesondere bei Kontentino, habe ich herausgefunden, dass mich viel mehr die Art und Weise interessiert, wie eine Agentur intern funktioniert. Wie systematisieren Sie Prozesse, damit Sie weder die Kapazität noch die Zeit Ihrer Mitarbeiter verschwenden? Wenn ein Kundenbetreuer sich wiederholende Aufgaben erledigt, ist das nicht nur eine Verschwendung von Kapazität und eine verpasste Chance für die Agentur, profitabler zu sein. Es ist einfach eine Schande. Menschen sind nicht dazu bestimmt, manuelle Arbeiten zu verrichten, die automatisiert werden könnten. Als ich versuchte, diese Tools zu kombinieren, drehten sie sich alle um die Kontoarbeit, was meiner eigenen Erfahrung am nächsten kommt. Als wir die Agentur gründeten, waren wir zu zweit: Ich wurde natürlich der Account-Mitarbeiter und Jaro der Kreative. Anschließend habe ich all diese Account-Rollen durchlaufen: Account Manager, Account Director mit mehreren mir unterstellten Personen, Agenturdirektor und schließlich sogar eine nicht geschäftsführende CEO-Rolle, außerhalb des operativen Geschäfts, aber dennoch in der Lage, die Agentur als Ganzes zu sehen. Buchhalter haben einen unglaublich schwierigen Job. Sie arbeiten mit jedem um sie herum zusammen; Sie sind das Zentrum des Oktopus. Sie arbeiten mit Kunden zusammen und sind für die Kundenzufriedenheit, die kreative Qualität des abgeschlossenen Projekts, seine gute Organisation und sein finanzielles Ergebnis verantwortlich. Sie stellen sicher, dass Kreative Arbeit haben und nicht über- oder unterbucht sind. Das wurde mir klar, als ich Allfreds Investoren-Pitch vorbereitete. Ich habe angefangen, eine Liste darüber zu schreiben, wofür ein gewöhnlicher Account-Mitarbeiter verantwortlich ist, und habe bei 20 aufgehört. Es gibt so viele Verantwortlichkeiten. Gleichzeitig handelt es sich um eines der am wenigsten sichtbaren Werke. Wenn es gut gemacht ist, merkt es niemand. Aus meiner Erfahrung mit all diesen Kontorollen geht hervor, dass es enormes Optimierungspotenzial gibt. Viele Dinge werden zweimal gemacht, wenn es nicht nötig ist. Meine grobe Schätzung war bereits vor dem Aufkommen der KI, dass 30 bis 50 Prozent der Zeit, die ein Account-Mitarbeiter für grundlegende, sich wiederholende Aufgaben aufwendet, eingespart werden könnten. [Das Verb fehlt in der Quelle; Die beabsichtigte Bedeutung ergibt sich aus dem Kontext.] Wenn Sie beispielsweise ein Angebot in Excel erstellen, muss der Account-Mitarbeiter anschließend dieselbe Projektstruktur in dem von der Agentur verwendeten Projektmanagement-Tool neu erstellen. Wenn ich 100 Stunden für ein Projekt verkauft oder veranschlagt habe, möchte ich, dass diese 100 Stunden im Projektmanagement-Tool angezeigt werden, in dem Kreative die Zeit erfassen. Und wenn ich es am Ende in Rechnung stelle, möchte ich 100 Stunden auf der Rechnung haben. Natürlich ändert sich das Projekt im Laufe der Zeit sieben Mal. Plötzlich sind es 120 Stunden, weil etwas hinzugefügt wurde. Dann ist es 112, weil das Budget nicht ausreicht. Es verändert sich ständig. Neben all meinen anderen Kontoaufgaben muss ich diese Informationen in den anderen Systemen aktualisieren. Oder ich tue es nicht, und es ist durchaus möglich, dass ich 120 Stunden verkauft, aber nur 80 in Rechnung gestellt habe, wodurch ich 30 Prozent des Geschäfts verloren habe. Oder im Gegenteil: Ich verkaufe 80 Stunden und das Team protokolliert 120, weil ich vergessen habe, das reduzierte Budget zu aktualisieren. Dann kommt normalerweise der Finanzdirektor zum Kundenbetreuer und fragt, was passiert ist. Sie haben keine wirkliche Erklärung außer: „Ich habe vergessen, es zu aktualisieren, weil ich zu viel zu tun habe.“ Alles, was ich gerade ausführlich beschrieben habe, lässt sich sehr einfach automatisieren. Es geht einfach darum, dieselben Daten in einem Tool zu haben und sie automatisch zu synchronisieren. So habe ich es mir vorgestellt, und deshalb heißt Allfred Allfred. Batman hat seinen Butler Alfred, damit er sich auf das konzentrieren kann, was er tun soll. Account-Leute machen keine Werbung, um Tabellen auszufüllen. Sie wollen Werbung machen, die Arbeit organisieren und Marketingexperten sein, aber dafür haben sie erbärmlich wenig Zeit. Ich denke, sie sollten einen Butler haben, der sich um die Dinge kümmert, die automatisiert werden können, jemanden, der diese Aufgaben für sie erledigt, damit sie das tun können, wofür sie in die Werbung gekommen sind.

Die drei größten Schmerzpunkte für Agenturen

Martin Brath: Wenn Sie die drei größten Agenturprobleme oder Pain Points herausgreifen könnten, die Allfred löst, welche wären das?

Marek Mrázik: Ich würde das als die drei größten Probleme bezeichnen, die Werbeagenturen haben. Ja, Allfred löst sie, aber sie kommen von dem, was ich von praktisch jeder Agentur gehört habe: klein oder groß, Ost oder West, spezialisiert oder allgemein. Erstens werden Probleme zu spät erkannt. Beispielsweise überschreitet ein Projekt das Budget, aber die meisten Agenturen bemerken dies erst, wenn die 101. Stunde im Vergleich zu einem 100-Stunden-Projekt protokolliert wird. Bis dahin ist das Projekt in der Regel fertig. Wenn Sie den Kunden zu diesem Zeitpunkt bitten, mehr zu zahlen, lautet die natürliche Antwort: „Warum? Sie haben es bereits geliefert.“ Daher werden Probleme zu spät erkannt. Zweitens: Kreative und Zeiterfassung. Immer wenn ich das erwähne, bekomme ich von allen genau dieses Lächeln. Dennoch denke ich, dass es weitgehend lösbar ist. Drittens würde ich es fragmentierte Daten zur Entscheidungsfindung nennen. Im Klartext: Ich habe alle Daten, aber jedes Teil ist woanders und nichts davon wird zusammengeführt. Wenn ich wissen möchte, ob ein Projekt profitabel ist, brauche ich eine halbe Stunde in Excel, um es herauszufinden. Aber ich werde das nie für ein Projekt tun, dessen Gesamtumfang nur 10 Stunden betrug. Es könnte also sein, dass ich ineffiziente Projekte durchführe. Ich habe vielleicht das Gefühl, dass ein Projekt ineffizient ist, aber ich kann es in den Daten nicht erkennen. Agenturen unterscheiden sich in dieser Hinsicht von anderen Unternehmen, da ihr Geschäftsmodell komplexer ist. Vieles wurde mir erst klar, als ich aus der Agentur ausstieg und versuchte, den Investoren zu erklären, wie Werbeagenturen funktionieren, damit sie in Allfred investieren würden. Eine Erkenntnis war, dass eine Agentur zwei verschiedene Geschäftszweige hat. Es handelt sich nicht nur um ein Dienstleistungsunternehmen. [Ein kurzer Satz ist in der Quelle verstümmelt.] Anders als beispielsweise Softwareentwicklungsunternehmen, die ihre Zeit oder ihr geistiges Eigentum verkaufen, verkaufen Werbeagenturen diese und fungieren gleichzeitig als Handelsunternehmen. Sie kaufen Medienraum und verkaufen ihn gegen eine Provision weiter oder kaufen Produktionsdienstleistungen oder Produkte und verkaufen diese gegen eine Provision weiter. Normalerweise gibt es Handelsunternehmen, die kaufen und verkaufen, und Dienstleistungsunternehmen, die Zeit verkaufen. Eine Werbeagentur macht beides. Viele Agenturen verwenden Allzwecksysteme, die nur eine Seite dieses Prozesses unterstützen. Die andere Seite ist überhaupt nicht da. Ein Kunde mag schwierig und unrentabel sein, was die Arbeit betrifft, aber er generiert beträchtliche Provisionseinnahmen, sodass sich die Beziehung insgesamt lohnt. Die Behörde kann das nicht feststellen, es sei denn, diese Dinge befinden sich an einem Ort.

Martin Brath: Kann ich das in Allfred schnell herausfinden?

Marek Mrázik: Ja. Im Gegensatz zu Allzweck-Tools verbindet Allfred das Projektmanagement – ​​die Arbeit der Menschen – mit dem Finanzsystem, einschließlich der Ausgaben und Rechnungsstellung Dritter. Alle Daten sind zusammen. Für ein bestimmtes Projekt können Sie Ihre Rentabilität in Bezug auf Arbeit, Produktion und Medien sehen. Sie können diese drei Zahlen separat sehen und auch eine Zahl, die den Gesamtgewinn des Projekts zeigt. Ehrlich gesagt hatte ich das bei keinem anderen Tool gesehen. Dies war einer der Gründe, warum wir uns entschieden haben, Allfred zu bauen. Die anderen Tools waren äußerst allgemein gehalten und konnten diese beiden Konzepte nicht zusammenbringen.

Planung der Kapazität der Kreativen und der „Fertigliste“

Martin Brath: Ein Vorteil, den Allfred fördert, betrifft die Kapazität von Kreativteams. Wie gehen Sie damit um? Wie kann es, wenn überhaupt, gelöst werden?

Marek Mrázik: Trotz dieser Drittausgaben macht die Arbeit der Menschen rund 90 Prozent der Kosten einer Agentur und letztendlich ihres Gewinns aus. Die Frage ist, wie gut Sie damit umgehen. Eine gute Planung kommt allen zugute. Natürlich ist die Agentur profitabel, aber die Leute sind auch weniger gestresst. Wenn ein Kreativer ankommt und nicht über Dinge nachdenken muss, die für ihn nicht selbstverständlich sind – was er wann tun soll, wie er seine Arbeit organisieren soll –, weil alles bereits organisiert ist, werden ihm bessere Ideen einfallen. Sie können sich auf das konzentrieren, was sie tun sollen. Sie vermeiden es auch, am Ende des Tages herauszufinden, dass noch zwei weitere Dinge hätten erledigt werden sollen, die aber nicht sichtbar waren, und zu sagen: „Tut mir leid, Sie müssen länger bleiben.“ Kreative sind frustriert, weil Aufgaben lange dauern und weil sie bei ordnungsgemäßer Einweisung nicht so lange gedauert hätten. Hier sehe ich die größte Chance, wenn wir mit anderen Agenturen darüber sprechen, wo wir ansetzen sollen. Die größte Chance, eine Agentur zu optimieren und effizienter zu machen, besteht darin, die Zeit der Kreativen sinnvoll zu planen. Und das Schöne ist, es ist im Wesentlichen ein gewöhnlicher Kalender. Kreative sehen, was sie an diesem Tag tun sollen, in welcher Reihenfolge und wie lange es ungefähr dauern sollte. Das Beste daran ist, dass dies wahrscheinlich auch die einfachste Lösung für das Zeiterfassungsproblem ist. Ich versuche sicherzustellen, dass ich meine eigene Zeit im Auge habe, und das ist unglaublich schwierig – obwohl ich ein systematischer Mensch bin. Ich verstehe vollkommen, dass es Kreativen viel schwerer fällt. Wenn ich einen Kreativen am Ende des Tages frage, woran er gearbeitet hat, kann er sich nicht erinnern, was er an diesem Morgen getan hat. Ich auch nicht. Dennoch fragen viele Agenturen am Ende der Woche nach. Bestenfalls erfinden sie die Daten. Oder sie sagen: „Tut mir leid, das bekommen Sie nicht von mir.“ Unser einfacher Trick besteht darin, dass Sie, wenn Sie sehen, was Sie an diesem Tag tun sollten, zurückblicken und sagen können: „Richtig, ich sollte heute Morgen zwei Stunden mit der Kampagne dieses Kunden verbringen, und es hat doppelt so lange gedauert.“ Plötzlich kannst du dich erinnern. Oder noch einfacher: Wenn Sie eine Aufgabe erledigt haben, haken Sie sie einfach ab. Das System fragt sofort: „Sie haben etwa 15 Minuten länger damit verbracht als geplant?“ Sie klicken auf Ja. Sie haben Ihre Zeit sofort protokolliert, aber es fühlt sich nicht wie eine Zeiterfassung an. Sie streichen Dinge von Ihrer To-Do-Liste und nichts ist befriedigender als das. Ich nenne es eine „erledigte Liste“. Es gibt sogar eine philosophische Idee, dass manche Menschen To-Do-Listen führen und andere Erledigt-Listen, in denen sie alles auflisten, was sie an diesem Tag geschafft haben. Das liegt gerade daran, dass es psychologisch so befriedigend ist.

Die Reaktion auf Allfred und ob Agenturen innovativ sind

Martin Brath: Wie war die Resonanz auf Allfred bisher? Wie stehen Agenturen dazu und welche Vorteile sehen sie? Sehen sie das genauso wie Sie, die Menschen, die das Produkt für sie entwickelt haben?

Marek Mrázik: Selbst wenn sie es nicht täten, würde ich es Ihnen wahrscheinlich sagen. Aber nein, das tun sie wirklich. Wir haben sogar Aufzeichnungen der Reaktionen von Menschen, wenn sie es zum ersten Mal sehen, aus der Zeit der Online-Anrufe rund um COVID. [Der Zeitbezug ist in der Quelle unklar.] Beispielsweise erzeugt die Zeiterfassungs- und Kalenderfunktion genau das positive Gefühl: „Ja, das ist genau das, was die Werbebranche gebraucht hat. So sollte es funktionieren.“ Wir hören es jeden Monat, auch von Leuten wie dem Strategiechef von BBDO in Brasilien mit 500 Leuten dort: „Genau das ist es. Wir haben diese alten Systeme…“ Viele Agenturen arbeiten mit Systemen, die von Finanzleuten für Finanzleute entwickelt wurden, und die armen Kreativen müssen sie nutzen. Sie hassen sie, was völlig natürlich ist. Die Entscheidung darüber, wie die Agentur arbeitet, liegt im operativen Bereich: Die Finanzabteilung schlägt das System vor. Niemand geht auf die Tatsache ein, dass Kreative es hassen. Sie nutzen es nicht wirklich, aber jeder hat das gute Gefühl, dass etwas angeblich funktioniert. Es ist ein komplettes Potemkinsches Dorf. Es ist viel schwieriger, ein System oder Tool zu entwickeln, das sowohl zu Menschen passt, die Prozesse und Ordnung lieben, als auch zu Menschen, die Freiheit lieben. Als wir anfingen, wusste ich, dass es schwierig werden würde, aber es ist viel schwieriger als ich dachte, weil jeder ganz andere Bedürfnisse hat. Ich bin wirklich stolz darauf, wie weit wir gekommen sind – auf mich selbst, aber vor allem auf das gesamte Team. Dies sind Dinge, die wir ständig verbessern müssen, damit Kreative einen Mehrwert erhalten und gleichzeitig die Daten korrekt bleiben.

Martin Brath: Einige Branchen führen Innovationen leichter ein oder übernehmen Innovationen als andere. Aus der Sicht eines Außenstehenden würde ich sagen, dass Kreativagenturen dazu neigen, bei dem zu bleiben, was sie schon immer gemacht haben, und nicht ganz bereit für Innovationen sind. Wie siehst du es? Bemerken Sie einen Unterschied zwischen Unternehmen, die neue Dinge ausprobieren, und solchen, die die Dinge fünf Jahre lang auf die gleiche Weise gemacht haben, damit zufrieden sind und kein Interesse an neuen Tools haben?

Marek Mrázik: Das ist eine tolle Frage. Ich dachte, Sie würden es ganz anders formulieren, denn Werbeagenturen und die kreative Werbebranche sind in bestimmten Bereichen sehr auf dem neuesten Stand der Innovation. Facebook und soziale Medien verändern sich ständig. Agenturen wissen, dass sie sich ständig verbessern müssen und sind im Vergleich zu Konzernen viel anpassungsfähiger. Aber intern, im operativen Bereich, ist das anders. Da sie ihr Produkt innovieren, haben sie das Gefühl, dass sie auch in der Arbeitsweise der Agentur Innovationen hervorbringen. Sie halten sich selbst für innovativ, und das stimmt ehrlich gesagt nicht immer. Viele Agenturen verfügen über kein Projektmanagement-Tool. Sie verwenden Excel für Dinge, die Excel nicht mehr benötigen, weil es viel bessere Tools gibt. Sie nutzen E-Mail für das Projektmanagement und halten sich dennoch für innovativ. Was mich überrascht, ist, dass ihre Kunden, bei denen es sich um viel starrere Konzerne handelt, oft schneller Innovationen entwickeln als kleine, agile Agenturen mit 10 oder 20 Mitarbeitern. Ich denke, das liegt daran, dass ihnen das Produkt Spaß macht und dort Innovationen hervorbringen. Deshalb sollte jede Agentur einen Betriebsmitarbeiter haben, der sich um die interne Seite kümmert und zudem über eine innovative Denkweise verfügt. Oft ist eine Agentur auf einen Betriebsmitarbeiter angewiesen, dessen Hauptaufgabe es ist, für Ordnung zu sorgen. Diese Seite stagniert dann völlig, was sich auf die gesamte Agentur auswirkt. Warum verlieren Agenturen Menschen an Startups? Denn dort ist alles innovativ, auch die Art und Weise, wie das Unternehmen intern funktioniert. Wenn ich einer Agentur beitrete und Dinge auf dem Papier mache, die längst digital hätten sein sollen, denke ich: „Diese Branche ist altmodisch.“ Dann fragen sich die CEOs der Agentur, warum die Leute gehen und sagen, Werbung sei langweilig oder veraltet. Das liegt daran, dass die Arbeitsweise der Branche veraltet ist. Es ist großartig, dass Kampagnen immer weiter voranschreiten, aber es gibt noch enormen Spielraum, um die Arbeitsweise der Agenturen wirklich modern zu gestalten. Das bringt mich zurück zu Account-Leuten und dem Kopieren von Daten. Wenn mich jemand als Account-Mitarbeiter anstellt und mich dazu zwingt, manuelle Arbeiten zu erledigen, die mit Tools problemlos erledigt werden können, ist es nur eine Frage der Zeit, bis ich nach einem Job suche, bei dem ich diese sich wiederholenden, grundlegenden Aufgaben nicht erledigen muss.

Martin Brath: Marek, danke für das Gespräch. Es war eine Freude und ich hoffe, wir sehen uns beim nächsten Mal wieder.

Marek Mrázik: Vielen Dank für die Einladung. Danke.